Pracovní porady jsou nezbytnou součástí firemního či organizačního života – ať už je jejich cílem výměna informací, hledání řešení, nebo rozhodování – vždy by měly být dobře připraveny, měly by proběhnout s jasnou strukturou a v nejkratším čase. Všem zúčastněným by mělo být jasné, co bylo cílem porady a také co bylo jejím výstupem – na čem jsme se dohodli a co je mým konkrétním úkolem na nejbližší období (do další porady).

PŘÍPRAVA PORADY – pokud je vaším úkolem připravit a vést poradu:

·         pojmenujte cíl porady,

·         vyberte její účastníky (max. 10 osob),

·         stanovte si čas (odkdy dokdy),

·         dopředu seznamte účastníky s cílem porady (např. e-mailem),

·         žádejte od účastníků přípravu – když je to třeba, včas je seznamte s tím, co si mají připravit,

·         připravte si místnost na poradu, případně materiály a techniku (data projektor, PC...),

·         držte se stanovené struktury – mějte opěrné body, abyste nezapomněli na důležité věci,

·         požádejte někoho o zápis z porady (ten po jejím ukončení rozešlete všem účastníkům),

·         neveďte poradu prostřednictvím monologu – dejte prostor k vyjádření všem rovnoměrně,

·         držte se faktů,

·         na závěr udělejte krátké shrnutí, aby bylo každému jasné, co má v nejbližší době řešit,

·         poděkujte za účast a přípravu.

Porada by měla být efektivním setkáním, neměla by být samoúčelná (neboť už uplynul nějaký čas od té poslední) a měla by přinést kýžený efekt. Toho můžeme docílit jen tím, když si jasně pojmenujeme, čeho chceme dosáhnout. Plamínek (2008) mluví o třech účelech porad:

·         vyměnit si informace,

·         hledat řešení problémů,

·         rozhodovat.

INFORMATIVNÍ PORADA by měla být o skupinové diskuzi, ne o monologu jednoho člověka. Předpokládáme, že cílem výměny informací je posun ve stavu řešení společného úkolu, případně seznámení týmu jeho jednotlivými členy o dílčích úkolech.

Úkolem „řešitelské“ porady je hledání možností, jak vyřešit zadaný úkol. Výsledkem nemusí být jedno řešení, dobrým výsledkem může být i brainstorming, souhrn nápadů na možné řešení, které je třeba dále prověřit.

ROZHODOVACÍ PORADA pak vybírá řešení, které se nakonec realizuje. Pokud má být taková porada efektivní, pak by se mělo jednat o rozhodování participativní, kdy se na výběru nejvhodnějšího řešení budou podílet všichni přítomní. A nejen jeden člověk, např. vedoucí.

Poté, co jsme si pojmenovali cíl, je třeba se na poradu připravit. A nejen sebe, ale i všechny ostatní zainteresované:

·         stanovte si čas a místo konání porady, uveďte jmenovitý seznam jejích účastníků – měli by být přítomni jen lidé, kterých se daný problém opravdu týká, max. 10 lidí,

·         připravte si (v písemné podobě) v bodech jednotlivá témata, která na poradě chcete řešit,

·         připojte k těmto bodům jmenovitě, od koho z přítomných budete očekávat nějaké informace – potřebují se na to připravit,

·         naplánujte si časovou organizaci porady. Není to obvyklý postup, ale je efektivní. Jak pro člověka, který poradu vede, tak pro její účastníky. Je vhodné, když si všichni mohou organizovat další pracovní program a vědí, zda je porada plánována na hodinu, nebo na celé dopoledne. Je důležité dodržet stanovený začátek porady a také její konec. V tomto bodě je třeba být velmi důsledný a vyžadovat dodržování času i od ostatních,

·         časový plán, spolu s očekávanou přípravou, pošlete dostatečně dopředu (ne dvě hodiny) např. e-mailem nebo v tištěné podobě všem zaměstnancům,

·         zvažte, zda na poradu potřebujete připravit nějaké pomůcky – flipchart, dataprojektor, promítací plátno. Pomohou vám zefektivnit průběh porady – pokud např. píšete průběžné poznámky a nejdůležitější body velkými písmeny na flipchart, všichni přítomní jsou stále v obraze, kam se v daném tématu posouváte. Na plátno např. můžete promítnout krátkou prezentaci, kde jasně a stručně shrnete to, co potřebujete sdělit ostatním. Lidé si více zapamatují, když spojíte více vjemů – nejen sluchový, ale i zrakový,

·         zamyslete se nad tím, jak chcete poradu vést, jak ji budete moderovat, připravte si na účastníky konkrétní otázky. Nezapomeňte však dát prostor i jim samotným, nejlépe průběžně, k vyjádření jejich názoru nebo položení otázek. Obligátní „chce se na závěr někdo na něco zeptat“ nestačí.

VEDENÍ PORADY – při samotném vedení porady se můžete inspirovat např. postupem, který navrhuje Plamínek (2008). Doporučuje sledovat níže uvedené schéma:

Plamínek, J.: Struktura porady.

Definujte téma, ověřte, zda mu všichni porozuměli a zda jej akceptují.

1.                  Pokud se nejedná o opakované setkání sehraného týmu, vymezte role – rozsah práv, vedoucí pozici, zapisovatele, zodpovědnost.

2.                  Dohoda o procesu – jakými metodami budete pracovat, jaká budou dílčí témata, zda máte nějaká pravidla pro komunikaci, jak bude skupina postupovat v případě problémů ...

3.                  Přistupte k věci samotné – začněte diskutovat, řešit nebo rozhodovat. Pokud se nedostanete ke kýženému výsledku, možná vám nezbude nic jiného, než se znovu vrátit na začátek a zvážit, zda nebudete úspěšnější po přehodnocení cíle nebo díky nějaké změně procesu.

I když se dobře připravíme, vše okolo porady promyslíme, zbývá nám ještě samotná její realizace. A ta vyžaduje poměrně velké umění, protože potřebujete lidi udržet „při vědomí“. Porada by měla být efektivním setkáním, neměla by být samoúčelná a měla by přinést kýžený efekt.

Člověk, který poradu vede, zásadním způsobem ovlivňuje její průběh. Nemůže se bát aktivně vstupovat do procesu dění, neměl by váhat s přerušením skupiny, když se výrazně odkloní od stanoveného postupu práce. Pokud vedoucí neumí odlišit podstatné věci od vedlejších, celá porada pravděpodobně nebude úspěšná. Diskuse se „větví“ a porada končí chaosem. Není jednoduché udržet účastníky porady aktivní a soustředěně vnímající po celou dobu trvání porady. Je to trošku o cviku, můžete si také pomoci nějakými technikami. Nic by však nemělo být umělé. Jen proto, že danou techniku někdo doporučoval v časopise nebo v knize, nemusí fungovat u vás. Vy znáte své lidi, víte, jak reagují, a vaším cílem by mělo být chovat se co nejpřirozeněji. Jednu z možných metod doporučuje Řeháková (1998). Pro to, aby se pracovníci na poradě dopracovali k očekávanému výsledku, by měl moderátor dodržet tzv. moderační cyklus.

·         Důležitá je atmosféra – dobrou atmosféru je třeba připravovat cíleně dopředu, ještě před stanoveným začátkem porady. S příchozími můžeme neformálně pohovořit na téma blížící se dovolené nebo aktuálního sportovního zápasu. Mělo by to být téma neutrální, ne konfrontační. Pokud je začátek porady stanoven na 9:00, bylo by vhodné v tomto čase i začít, ať už jsou, nebo nejsou přítomni všichni účastníci.

·         Co budeme dělat? Moderátor by měl zajistit, aby určené téma skutečně všichni pochopili, aby byli srozuměni s cílem porady. Je samozřejmě možné, že se v průběhu porady vynoří nová témata, otázky a je třeba je zodpovědět, resp. nějakým způsobem řešit. Žádná otázka, návrh by neměly zůstat nevyslechnuty – nejjednodušší je, pokud je moderátor poznamená na flipchart a ve vhodné chvíli se k nim potom vrátí.

·         Startovací téma – na úvod můžete navrhnout k řešení takový bod programu, u něhož předpokládáte, že se k řešení snadno dostanete. Rychlá dohoda může podpořit motivaci k další diskuzi. Pomoci si můžete i otázkou: „Které téma považujete za nejdůležitější?“

·         Řešení problému – specifikovali jsme problém, hledáme cesty, jak jej řešit. Můžeme opět využít zápis na flipchart – sesbíráme nápady účastníků, seřadíme je do přehledné tabulky. Ke každému připíšeme případná rizika a výhody. Ideálně na konci této fáze vybereme nejvhodnější řešení – dospějeme k dohodě.

·         Plánujeme opatření – po tom, co jsme se rozhodli pro konkrétní řešení, je vhodné vytvořit něco jako „akční plán“, čili jakýsi sumář toho, co je třeba vykonat a kdo za to bude odpovědný. Tento plán by mohl vypadat např. takto:

·         Odbočili jsme od tématu? Někdy debata ohledně hledání řešení může probíhat opravdu bouřlivě. V případě, že se skupina vzdálí od stanoveného tématu, může ji moderátor přivést zpět.

·         Shrnutí na závěr. Mělo by sloužit ke shrnutí průběhu a vyzdvihnutí přínosu právě končící porady. Je vhodné, když účastníky oceníme (za přípravu, aktivní účast, korektní vystupování a vyslechnutí návrhů ostatních ...).

ZÁPIS Z PORADY – je vhodné, pokud je už na začátku setkání určen jeden člověk, který zapisuje informace o průběhu porady, jakož i její výstupy. Po poradě by je měl do stanovené doby, v určené formě odevzdat všem přítomným. Někdy postačí jednoduchý zápis v textovém editoru, rozeslaný e-mailem. Jindy bude vhodnější zápis, případně tabulku akčního plánu, vytisknout a osobně odevzdat účastníkům porady.

OSOBNÍ PROBLÉMY NA PORADU NEPATŘÍ – někdy se stane, že samotné řešení problému překryjí osobní problémy přítomných pracovníků. Pokud však má být porada efektivní, tyto problémy na ni nepatří. Může se stát, že někdo z pracovníků má „špatný den“ – onemocněl, víme, že má rodinné problémy. Když jsem v pozici moderátora porady, mohu se citlivě zeptat, o samotě s daným pracovníkem, zda je připraven a svou roli v rámci porady zvládne. Pokud ne, je vhodnější jej omluvit, a pokud je to možné, poradu vést raději bez něj. I když některé názory směřují ke striktnímu oddělování soukromého a pracovního života, přeci jen vše, čím žijeme, co nás trápí nebo těší, náš výkon a schopnost soustředit se nevyhnutelně ovlivňuje. Pokud víme, že třecí plochy plynou ze vzájemných antipatií mezi pracovníky, možná bude stačit jen s nimi více komunikovat a zjistit pravé příčiny problémů. Pokud problém pojmenujeme a postavíme ho do roviny konkrétních faktů, je snadnější jej řešit, než když jen podléháme emocím, antipatiím.

FACILITACE A MEDIACE PŘI VEDENÍ PORAD - Co znamenají tyto dva cizí pojmy? Kdo je facilitátor či mediátor? Jak může pomoci v tom, abychom naše porady proměnili v efektivní? Je pravdou, že ani jednoho z nich nebudou využívat malé organizace, které více či méně fungují dobře a zpravidla se umí na svých postupech domluvit. Dobrými pomocníky však mohou být tam, kde se něco zaseklo nebo kde se pracovníci ocitli v situaci velmi protichůdných názorů a sami nevědí, jak dál. V latině slovo facile znamená snadno, facilis je snadno uskutečnitelný, facilitátor je tedy „ten, kdo usnadňuje“. Ten, kdo usnadňuje cestu ke společnému řešení. Facilitátor obvykle navrhuje postup diskuze, soustředí pozornost na stanovené téma a zabraňuje odbíhání od něj. Sleduje a omezuje čas určený na jeden příspěvek. Zabezpečuje, aby byl každý vyslechnut.

Mediátor je prostředník vyřešení situace ve chvíli, kdy zúčastněné strany nejsou schopny spolu komunikovat, neboť jim to jde velmi těžko, uchylují se k osobním útokům a neumí společně hledat pracovní řešení. Pracovníci se často „zaseknou“ a všechno, co druhá strana přinese jako nápad, považují automaticky za špatné. Při mediacích nikdy neřešíme, kdy spor vznikl a „kdo je vinen“.  Cílem je dosáhnout takového řešení, se kterým budou všechny strany spokojeny. Mediátor je pak prostředníkem, který specifickým postupem zajišťuje, aby lidé dodržovali dohodnutá pravidla. Nerozhoduje o tom, o čem se bude na poradě hovořit. Pomáhá lidem, aby se uměli navzájem vyslechnout a hledali taková řešení, u kterých se jejich zájmy vzájemně překrývají. Mediace je obyčejně delší proces, nepočítejte s tím, že mediátor přijde na hodinu a problém bude vyřešen.

Mgr. Mária Kopčíková

Použitá literatura:

Reháková, H. Manažér 9 (1998); • Plamínek, J. Vedení porad. Praha: Grada, 2007; • Plamínek, J.: Komunikace a prezentace. Praha: Grada, 2008.