Delegování
jako způsob manažerského myšlení

Mgr. Ľudmila Kohútová

Delegování jako způsob manažerského myšlení představuje způsob přesunu úkolů na své kolegy a podřízené. Filozofií managementu je dosahování svých cílů prostřednictvím druhých lidí. „Dejte mi lidi a já to udělám“ – toto české přísloví známe všichni, někdy ho používáme ze své pozice vůči nadřízeným, když máme mnoho práce, někdy si ho v duchu říkáme, když máme pocit, že jsou nám přidělovány úkoly, které by měl plnit náš nadřízený sám.

Delegování tedy znamená přenesení části pravomocí

za svěřenou odpovědnost z manažera na podřízeného pracovníka – manažer uděluje „plnou moc“, s níž má podřízený „právo“ mocensky disponovat. Delegování je náročné vzhledem k tomu, že zodpovědnost za splnění úkolu, resp. za dodržení konečného termínu nese stále manažer. Mnohokrát snaha o delegování ztroskotává na námitkách manažera, že podrobným vysvětlováním všech detailů daného úkolu ztratí více času, než kdyby úkol udělal sám, nebo že jeho tým je nezkušený – je složen z větší části z nových lidí –, dále to může být tím, že je perfekcionista – má rád kvalitně odvedenou práci, ale nikdo ji neumí tak dokonale udělat jako on sám. Toto je obecný problém mnoha manažerů. Navzdory tomu, že první kroky delegování jsou velkou časovou zátěží, je třeba mít neustále na paměti, že jde o investici do budoucí úspory času. Když se manažer rozhodne delegovat úkoly, tak dodržení jednotlivých stanovených kroků ho dovede k úspěšnému ukončení delegování, správnému time managementu a následně již jen kontroluje plnění úkolů.

CELÝ PROCES DELEGOVÁNÍ SE SKLÁDÁ ze základních částí, jako jsou: analýza práce, plánování procesu delegování, volba vhodného pracovníka, způsob předávání zodpovědnosti (základní otázky, postupné kroky delegování), definování hranic zodpovědnosti a kontrola výstupů delegovaných činností. Manažer je osoba, která musí analyzovat svou práci jako první. Musí si určit priority v úkolech. Díky tomu se mu podaří vytýčit činnosti, které chce a může delegovat, a které si chce naopak ponechat navzdory tomu, že jsou vzhledem k jeho schopnostem a pozici příliš banální či stereotypní. Může jít například o úkoly, ke kterým jeho tým ještě nedozrál, případně jde o osobní kontakty se zákazníky, v duchu hesla: „Vztahy se nedelegují!“ Dále musí mít manažer jasně stanoven konečný stav – cíl –, co chce delegovaným úkolem získat, k čemu se chce dopracovat. Může jít například o snížení nákladů, zvýšení zisku, zvýšení hodnoty firmy a podobně. Ke každému úkolu, který chce manažer delegovat, musí přiřadit přesný, reálný termín plnění. Na to, aby zaměstnanci dokázali úkoly plnit, potřebují určité zdroje. Mohou to být zdroje podle typu úkolu, jako například finanční rozpočet, potřeba využití dalších lidských zdrojů, informace, know-how a podobně. Po definování potřebných zdrojů manažer určuje pravomoci, které přidělí pracovníkům k plnění úkolů. Stanoví se jejich rozsah a časový horizont. Tyto pravomoci potom opravňují pracovníky k vedení lidí, k použití zdrojů, k samotné volbě postupů a činností. Manažer musí o těchto pravomocích informovat i lidi, kteří budou participovat na plnění úkolu. Také pracovníci s delegovanou pravomocí musí vědět, které příkazy a komu budou oprávněni sami vydávat.

Volba vhodného pracovníka k plnění úkolu

Manažer se soustředí hlavně na posouzení reálných schopností pracovníka vzhledem k jeho dosavadním zkušenostem, které s podřízeným získal. Zhodnotí jeho spolehlivost, důkladnost, přizpůsobivost, schopnost kooperace a v neposlední řadě se zaměřuje na motivaci pracovníka. Měl by znát nejen pracovníkovu vnější motivaci (zvýšení platu, odměny, pochvala, povýšení ...), ale hlavně tu vnitřní (zodpovědnost, vědomí důležitosti práce, možnost dalšího postupu v kariéře, potřeba vyššího finančního ohodnocení, aspirace – ambice...). Neboť jen vnitřní motivace bude pracovníka pohánět v plnění úkolu dále, i když přijdou první vážné problémy plynoucí z delegování zodpovědnosti.

Po výběru vhodného pracovníka pro delegování musí manažer v procesu předávání zodpovědnosti získat kladné odpovědi na čtyři základní otázky:

-    Chce to pracovník dělat?

Manažer musí tuto kladnou odpověď jasně slyšet od podřízeného. Souhlasem se pracovník určitým způsobem zavazuje k dobrovolnému plnění úkolu.

-    Rozumí tomu, co se po něm žádá?

-    Souhlasí s časovým harmonogramem?

Zde manažer pozorně sleduje reakci podřízeného na reálnost plnění úkolu. Potřebuje slyšet jasný souhlas s navrhovaným termínem.

-    Potřebuje ještě další informace?

Vždy je podezřelé, když se pracovník na nic neptá. Tehdy je třeba opětovně prověřit motivaci a pochopení úkolu – čili předchozích bodů.

Postupné kroky delegování zodpovědnosti

Manažer nejdříve jasně vysvětlí pracovníkovi, co se od něj očekává. Popíše mu srozumitelně delegovanou činnost i s konkrétními očekávanými výsledky, také vysvětlí způsob postupného odevzdávání výstupů a výsledků práce. Je lepší, když všechno, alespoň v hlavních bodech, pracovník dostane i písemnou formou.

Manažer poskytne informaci o zajištění potřebných podmínek a zdrojů. Taktéž oznámí pracovníkovi, na koho se může obrátit v případě krizové situace, a samozřejmě s tím seznámí i osoby, které mají být nápomocny v takové situaci. Manažer musí s pracovníkem probrat všechny možné rizikové situace, které mohou při plnění úkolu nastat, aby s nimi pracovník počítal a mohl se na ně včas připravit. Velmi vhodné, až žádoucí je, aby se manažer s pracovníkem podělil o své zkušenosti, seznámil ho s úkoly a situacemi, které už vyřešil, jednak aby je nemusel pracovník znovu řešit, ale jednak i proto, aby byl obohacen o rady zkušenějšího kolegy. Manažer by měl informovat zaměstnance, jak by on postupoval při plnění tohoto úkolu, ale musí to podat velmi citlivě, aby se pracovník necítil jako neschopný, jemuž musí nadřízený neustále podsouvat rady a návody. Po tomto rozhovoru může manažer plynule přejít k poslednímu bodu úspěšného delegování, kterým je definování hranic kompetencí. Nejde pouze o vytýčení pomyslných hranic, ale i o pozorné sledování, zda nedochází k jejich překračování. Již při prvním zjištění překročení pravomocí musí manažer zasáhnout a hned v začátku eliminovat riziko ztráty přehledu v delegované oblasti.

Pracovníkovi musí být jasně vysvětleno, které dílčí činnosti může dále delegovat na své kolegy, a které v žádném případě nikoli. Činnosti, které nesmí delegovat, musí být řádně racionálně vysvětleny. Může se jednat například o nedůvěru v ostatní členy týmu, o strategické úkoly, které by lidé na nižších pozicích neměli poznat, případně k jejich řešení nemají dostatečné zkušenosti a podobně.

Velmi důležité je delegování ucelené práce, aby pracovník viděl výsledek, za který sám zodpovídá, aby viděl smysl řešení tohoto úkolu. Aby se necítil využit, když manažer „slízne smetanu“ za jeho práci jako ten zmíněný šikovný kolega.

Kontrola výstupu delegovaných činností

Kontrolování patří k základním manažerským funkcím – vedoucí hodnotí míru a kvalitu plnění plánu ve vztahu ke skutečnému stavu. Až prostřednictvím kontroly může manažer zjistit, v jaké míře jeho podřízený skutečně plní delegované úkoly, za něž nese zodpovědnost, a zda výsledky jeho práce budou v souladu s předem definovanými cíly.

Na závěr jen krátké shrnutí, co přináší delegování a proč je to ta správná cesta:

-    manažer nemůže dělat všechnu práci sám,

-    nikdo učený z nebe nespadl, proto je třeba práci delegovat i na méně zkušené kolegy a raději věnovat více času procesu vysvětlení úkolu a takzvanému vystříhání se krizovým situacím, možná i takovým, které manažer sám zažil,

-    práce poběží i bez přímé osobní angažovanosti manažera, navzdory jeho plné zodpovědnosti za splnění úkolu,

-    prací manažera není „dřít“, ale správně řídit a rozhodovat, proto si manažera vybral jeho nadřízený. Nevybral si ho proto, aby udělal všechno sám, ale aby si zvolil ten správný tým, s nímž zadané úkoly splní v požadovaném termínu a požadované kvalitě.

Ano, delegování představuje velkou časovou zátěž, ale zároveň tu nejlepší investici do budoucí úspory času.

Delegování můžeme chápat jako cíl procesu vedení podřízených, aby samostatně plnili stále důležitější a komplexnější úkoly, za které nesou plnou zodpovědnost a jsou k jejich plnění vybaveni patřičnými pravomocemi. Povinností manažera je pracovníky k převzetí odpovědnosti přiměřeně motivovat, celý tento proces koordinovat, zajišťovat ho potřebnými zdroji, podporou a kontrolovat průběh plnění cílů. Manažer zodpovědný za procesy může delegovat dílčí úkoly na své podřízené kolegy a týmy, ale za efektivitu, výkonnost a flexibilitu celého procesu odpovídá sám. Delegování ve firmě s kvalitní firemní kulturou a loajální nízkou fluktuací je pro všechny pracovníky samozřejmou cestou k dosahování cílů a sdílení zodpovědnosti za plnění stanovených úkolů.