Fluktuace zaměstnanců
- příčiny a řešení

Mgr. Monika Jakubíková, Ph.D.

Fluktuace zaměstnanců je pro každou firmu nákladná záležitost, i když si to ne každý uvědomuje. Při vyčíslení nákladů se musíme dívat nejen na přímé, ale i na nepřímé náklady, tedy náklady na inzerci pracovního místa, poplatek personální agentuře, zaměstnanecký bonus za doporučení nového zaměstnance, náklady na výběrové řízení, dobu výcviku nového zaměstnance, pokles na křivce produktivity a další.

PŘI ODCHODU ŠIKOVNÉHO KOLEGY dochází mezi zůstávajícími zaměstnanci často k demotivaci, musejí za něj dočasně převzít jeho práci, věnovat se zaškolení nového pracovníka, s odchodem zaměstnance rovněž ve firmě dochází ke ztrátám zkušeností a vědomostí, které se nedají ihned plnohodnotně nahradit.

FLUKTUACE JE NĚCO PŘIROZENÉHO a v určité míře je pro firmu i žádoucím jevem. Pokud by všichni zaměstnanci ve firmě zůstávali a ta by se rozrůstala, většina z nich by časem dosáhla svého platového stropu a výdaje na platy by byly velmi vysoké. Na druhou stranu, noví zaměstnanci přinášejí do firmy nové nápady a schopnosti, které posunují firmu dopředu a zabraňují její stagnaci. Pokud pracovní trh normálně funguje, firma nedokáže zabránit tomu, aby její zaměstnance neoslovovaly personální agentury nebo aby ti nesledovali nabídky práce na internetu. I když se snaží jakkoliv, je nereálné očekávat, že si udrží každého zaměstnance. Důležité však je, aby se snažila udržet si ty nejlepší.

Většina manažerů stále ještě věří, že udržení zaměstnanců je otázkou peněz. Je jednodušší řešit problémy přidáním na platu, než bojovat s náročně uchopitelným fenoménem motivace zaměstnanců. Průzkumy ukazují, že pokud jde o odchody i udržení zaměstnanců, mají manažeři nad společností navrch - tedy, že manažeři do velké míry ovlivňují rozhodnutí zaměstnanců o odchodu nebo setrvání ve firmě. Proto by i primární zodpovědnost za udržení zaměstnanců měli mít jejich přímí nadřízení, nikoliv personální oddělení.   

FIRMY BY MĚLY SVÉ MANAŽERY HODNOTIT i na základě toho, jak dobře vybírají lidi do týmu a také jak je udrží ve firmě. Je třeba odevzdat jim náležitou odpovědnost a také je odměňovat za dobré výsledky. Pro manažera nižší úrovně je však těžké snažit se o udržení zaměstnanců, pokud samotná kultura a politika dané firmy tyto jeho snahy podkopává.

Firma by si měla odpovědět na otázku, které zaměstnance si může nejméně dovolit ztratit. Jsou to ti nejvýkonnější, nejzkušenější, ti, kteří s sebou můžou odvést zákazníky a zisky, nebo špatně dostupní specialisté? Obvykle je třeba zvážit tři faktory: náklady, potíže při hledání zaměstnance a hodnotu, kterou má zaměstnanec pro danou firmu.

Ve firmě existuje skupina zaměstnanců s nadstandardní výkonností, kteří neustále překračují očekávání firmy i zákazníků. Pokud zapadají do firemní kultury, je to skupina, kterou se firma musí snažit za každou cenu udržet. Pokud ale tito pracovníci nejsou týmoví hráči, působí konflikty a odcházejí kvůli nim ostatní zaměstnanci, je na zvážení nadřízených, zda stojí za způsobené potíže. Největší skupinou jsou pracovníci se stabilní průměrnou výkonností, kteří jsou občas ochotni pracovat přesčas, nemají velké kariérní ambice, chtějí od zaměstnavatele, aby akceptoval, že mají i osobní život. Menší skupinu tvoří zaměstnanci s nízkou výkonností, kteří byli vybráni na nevhodné místo, mají špatnou pracovní morálku nebo nemají požadované schopnosti. Když jsou ve firmě tolerováni, způsobují u šikovnějších zaměstnanců snížení pracovní morálky a demotivaci. Někdy je pro ně možné najít více vyhovující zařazení v organizaci, jindy je nejlepší se s nimi rozloučit.

NEJČASTĚJŠÍ PŘÍČINY ODCHODU ZAMĚSTNANCŮ

·    Práce zaměstnanců není oceňována. I když zaměstnance práce baví a ve společnosti pracuje v dobrém týmu, pokud nemá pocit, že je jeho práce užitečná a oceňovaná zaměstnavatelem, snadněji ho zláká jiná pracovní nabídka. Lidé potřebují slyšet pochvalu, nedokážou donekonečna sami sebe motivovat a pracovat bez pozitivní zpětné vazby.

·    K podstatným faktorům patří výška platu. Jsou lidé, kteří jsou ochotni změnit práci i kvůli malému zvýšení platu, ale většina lidí zvažuje, zda se jim vyplatí kvůli nepatrnému zvýšení měnit práci, kolektiv, místo výkonu práce. Významnějším důvodem je vnímaná souvislost mezi výkonem zaměstnance a odměnou. Pokud pracuje více a lépe než kolegové, ale má stejný plat a stejné zvýšení platu jako oni, buď se přestane snažit a klesne jeho pracovní výkonnost, nebo se velmi brzy začne ohlížet po pracovním místě, které by vnímal jako spravedlivější vzhledem ke své snaze, jinde.

·    Pro mnoho lidí jsou nejdůležitějším faktorem vztahy na pracovišti a způsob komunikace. Mnoho manažerů se neumí k lidem chovat, ať už je problém v jejich osobnosti, nebo řídicím stylu. Jsou arogantní, své osobní problémy si ventilují na zaměstnancích, neposkytují jim zpětnou vazbu, nedodržují sliby, komunikují neadekvátním způsobem, neřídí podřízené tak, jak by bylo třeba. Je pouze otázkou času, kdy si podřízení začnou hledat jiné pracovní prostředí, i když je práce u současného zaměstnavatele baví. Stejně tak, pokud pracují v kolektivu plném intrik, mobbingu a vzájemného nepochopení, je to důvod k rychlému odchodu.

·    Někdy zaměstnanci odcházejí, neboť mají pocit, že jejich schopnosti nejsou na daném pracovišti využity. Musejí dělat věci, které jim nevyhovují a nebaví je, naopak nemohou dělat věci, do nichž by se chtěli zapojit a jež by je bavily. Pro každého zaměstnavatele je výhodnější, když přizpůsobí pracovní místo člověku, než když se člověk musí přizpůsobit přesně vymezenému pracovnímu místu.

·    Někdy lidé odcházejí kvůli pocitu frustrace a bezmoci, kdy se jim zdá, že nemají možnost ve firmě ovlivnit věci, které jim brání dobře dělat svou práci, chybějí jim potřebné informace, jsou závislí na rozhodnutích jiných, která přicházejí pozdě či chaoticky apod.

·    V mnoha firmách nadřízení se zaměstnanci málo komunikují. Zaměstnanci tak nevědí, co se ve firmě plánuje, jaká je jejich kariérní perspektiva. Pokud před sebou nevidí ve firmě nějakou budoucnost a jsou ambiciózní, často se dozvědí, že s nimi měla firma nějaké plány, až ve chvíli, kdy už dají výpověď a nemají chuť ji brát zpět. Manažeři by měli s lidmi komunikovat i o jejich střednědobé až dlouhodobé perspektivě ve firmě, což se však často neděje a přispívá to ke zbytečným odchodům.

·    Někdy je důvodem změny zaměstnání tzv. vyhoření člověka. Jde o souhrn příznaků, které se rozvíjejí postupně v důsledku nerovnováhy. Projevují se nechutí k práci, nízkou motivací, podrážděností vůči kolegům i klientům, přidruží se i různé psychosomatické poruchy - úzkost, bušení srdce, únava, vysoký tlak, bolesti hlavy nebo potíže s trávením. Díky moderním technologiím a zefektivnění práce nám z pracovní náplně odpadlo všechno to méně důležité, ale také méně stresující. Kdysi věci trvaly déle, na všechno se čekalo, člověk měl více aktivit, více se hýbal, měl více přestávek. Dnes na nic čekat nemusíme a měli bychom osm hodin podávat plný výkon, což však způsobuje mnohem větší nápor na naši psychiku.

·    Nejnovější výzkumy ukazují, že existuje nejen příčinná, ale také časová souvislost s odchody zaměstnanců. K odchodům dochází, když se zaměstnanci porovnávají s ostatními ve skupině svých vrstevníků nebo s tím, kde si mysleli, že budou v určitém bodě svého života. Hledání nového pracovního místa je častější v době pracovního jubilea zaměstnance (od nástupu do společnosti), dovršení 40. nebo 50. roku života, kdy lidé hodnotí svou kariéru, a podniknou kroky, když nejsou s výsledky spokojeni. Katalyzátorem můžou být i velká společenská setkání vrstevníků - třídní srazy, kdy lidé srovnávají svou kariéru s ostatními spolužáky.

JEDNÍM Z PRVKŮ, KTERÝ MŮŽE PŘINÉST ZAMĚSTNAVATELI ZAJÍMAVÉ INFORMACE, je tzv. exit interview (výstupní pohovor). Výstupní pohovor je výměna informací mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem na konci jejich vzájemné spolupráce. Výstupní pohovor může být formální nebo neformální. Může to být písemný dotazník, může být veden výlučně ústně nebo může obsahovat obě složky. I když nejčastěji jde o rozhovor se zaměstnancem oddělení lidských zdrojů, výstupní pohovor může být veden s různými lidmi - ideálně by měl být veden i s manažerem odcházejícího člověka.

Spolehlivost získaných informací na výstupním pohovoru - tedy zjišťování, proč zaměstnanec odchází -, nemusí být vysoká. Závisí na tom, kdo z firmy, kdy a jakým způsobem toto interview vede, a navíc lidé se nechtějí rozejít ve zlém, takže někdy pravé důvody odchodu na interview nezaznějí. Často převládají spíš diplomatické odpovědi typu lepší nabídka, kariérní postup, únava ze současné práce, rodinné důvody.

Lepší než výstupní interview se jeví využívat tzv. stay interview - rozhovor s tím, kdo zůstává. Stay interview je rozhovor s lidmi ve firmě, kteří v ní stále pracují, a může přinést vhodnější data a poznatky. Ptáme se těch nejlepších zaměstnanců, proč ve firmě pracují, jak jsou spokojeni, co by je vedlo k hledání nové práce, a pokud zjistíme, že takové věci existují, můžeme s nimi něco dělat preventivně, a zamezit tak odchodu zaměstnanců. Tyto pohovory rovněž budují důvěru mezi manažery a členy jejich týmu, ukazují zaměstnancům, že jejich názory jsou důležité, pomáhají zjistit, co zaměstnanci vnímají jako podstatné. Otázky, které můžeme zaměstnancům položit, jsou například: Co by vám pomohlo dělat vaši práci efektivněji, tak, aby vás více bavila? Jste spokojen se zpětnou vazbou, kterou dostáváte? Máte pocit, že vaše schopnosti a silné stránky jsou aktuálně v práci naplno využity?

ZÁVĚR - Fluktuace je přirozený jev, kterému se nedá úplně vyhnout. Pro firmu je podstatné udržet si ty nejhodnotnější zaměstnance, což lze zjišťováním jejich potřeb, přizpůsobováním jejich pracovní náplně a také nabídkou kariérní perspektivy do budoucnosti.