Jak úspěšně zavést změny na pracovišti

Mgr. Monika Jakubíková, Ph.D.

Každá firma se musí vypořádat se změnami okolo sebe a adaptovat se na neustále se měnící tržní podmínky, technologické a politické změny, změny na trhu práce či jednání své konkurence. Úspěšnost zavedení změn ve firmě úzce souvisí s kvalitou managementu firmy a jeho schopností předvídat budoucí vývoj, chování konkurence, legislativy, očekávání zákazníků, technologické změny na trhu, ale také s kvalitou komunikace vůči vlastním zaměstnancům.

ZMĚNA PŘINÁŠI TRANSFORMACI SOUČASNÉHO STAVU VĚCÍ NA NOVÉ USPOŘÁDÁNÍ - Nejčastější jsou změny iniciované externími vlivy, technologií, trendy v nákupním chování zákazníků, změnami v distribučních kanálech či dodavatelských řetězcích. Pokud jde o interní změny ve firmě, jde obvykle o změny ve firemní kultuře, v organizačním uspořádání firmy, změny v úkolech a procesech, změny image firmy či změny v požadovaných kompetencích a chování zaměstnanců. Firmy ignorující potřebu změny čelí mnoha rizikům vyplývajícím z této nečinnosti, zejména ztrátě své konkurenceschopnosti na trhu.

ZPŮSOBY ŘÍZENÍ ZMĚNY - Při procesu změny je nutné nejprve zanalyzovat současný stav, mít podporu vrcholového vedení a příslušnou pravomoc k vykonání změny. Druhým krokem je příprava a realizace změny, kdy je třeba zvládnout vlastní řízení procesu změny a mít dostatek zdrojů k jejímu provedení. Jako poslední krok je nezbytné změnu přijmout a stabilizovat, tzn. zapojit pracovníky, komunikovat s lidmi, vysvětlovat, objasňovat námitky. Komunikace a vysvětlování jsou důležité od samého počátku, je totiž složitější měnit existující postoje lidí než jejich utváření. K řízení změn ve firmě je možné obecně přistupovat dvěma způsoby. První je manažerský přístup (změna shora dolů), který je založen na jednání vedení a jeho zodpovědnosti za vykonané kroky. Tento přístup vychází z myšlenky, že změny ve firmách by měli řídit a vykonávat manažeři, je to jeden z jejich úkolů a povinností. K tomuto přístupu patří i důsledná kontrola, využívání manažerských nástrojů a vzdělávání v této oblasti. V tomto stylu řízení změny musí být zajištěno, aby klíčoví zaměstnanci, na nichž stojí vykonávání změny, chápali důvody a obsah této změny. Problematické v tomto stylu řízení je malé zapojení běžných zaměstnanců do rozhodování o změně. Často u nich převažuje pocit, že „ti nahoře rozhodli za ně“, což vede k problémům s přijetím změny nebo k jejímu odmítnutí. U managementu potom dochází k přesvědčení, že jejich podřízení nejsou schopni nic dělat sami a nerozumějí firemním potřebám.

Druhým typem je participativní přístup k řízení změn (přístup zdola nahoru). Změny v tomto případě vykonává ten, kdo chce změnu vykonat, tedy nemusí to být nutně manažer. Řízení změn stylem zdola nahoru předpokládá, že hlavní zodpovědnost za iniciování a vykonání změny je na středním a nižším managementu a na řadových zaměstnancích. Vrcholové vedení zde má pouze úlohu dohledu, kontroluje průběh změny. K fungování participativního přístupu je třeba, aby všichni zaměstnanci rozuměli činnostem, které vykonávají, procesům, které ve firmě probíhají, a firemním cílům a vizi. Jen potom mohou všichni zaměstnanci implementovat změnu tak, aby byla pro firmu přínosná. Výhodou tohoto přístupu je to, že v průběhu změny dochází ke zlepšení komunikace mezi zaměstnanci, protože oni sami mají na zavedení změny zájem. Dalšími výhodami je hlubší pochopení strategických záměrů firmy, větší sdílení znalostí a zkušeností mezi zaměstnanci a větší spolupráce mezi jednotlivými odděleními. Základem pro úspěch tohoto přístupu v řízení změn je delegování pravomocí na zaměstnance, kteří mají ke změně nejblíže, kteří mají specifické znalosti o procesu či používané technologii. Takový postup přijímání a zavádění změny je jednodušší a komplexnější. Zaměstnanci vidí, jak změna zapadá do strategie, jak ovlivní různé aspekty práce, co bude jejím výsledkem. Zaměstnanec, který má nápad na zlepšení, musí dokázat tento nápad ve firmě úspěšně předat. Musí být schopen oslovit kolegy, přesvědčit je a umět také získat podporu ze strany vedení. Získat na svou stranu osobu, která disponuje potřebnou mocí, která dokáže nápad pomoci realizovat, najít pro něj volné zdroje - ať už lidské, nebo finanční. Jako další se musí do procesu zapojit lidé, kteří odsouhlasenou změnu dokážou implementovat do firemního systému a zavést ji jako nový standard.

V této fázi je důležitá rychlost implementace, neboť pokud je tato doba příliš dlouhá, ztrácí se nadšení a motivace lidí, lidé nevidí přínosy změny. Poslední fází po implementaci změny je zajištění toho, aby byla nadále rozvíjena a zlepšována, aby všichni lidé pochopili důvody změny a přijali ji.

ODPOR KE ZMĚNÁM - Studie, které sledují úspěšnost zavedení změn ve firmách, potvrzují, že odpor zaměstnanců k jakýmkoliv změnám je velmi vysoký. Zaměstnanci berou změnu jako narušení své jistoty, stability firmy, jako ohrožení, mají strach z neznámého, obávají se, že se budou muset učit nové věci, měnit své návyky, jsou unaveni z opakovaného zavádění změn ve firmě, případně také mají předchozí negativní zkušenosti se změnami. Často se navzájem v odporu vůči změně podporují v pracovním kolektivu, čímž odpor ještě narůstá. Zaměstnanci jsou přesvědčeni, že změna nebude mít efekt, o toto se už někdo v minulosti pokoušel a nedopadlo to dobře, nepomáhá to s vyřešením jejich každodenních problémů v práci, změny jsou jen teorií, v praxi to nebude fungovat, bude to vyžadovat příliš velké úsilí, obávají se ohrožení svého pracovního místa, jsou spokojeni se současným stavem, nedůvěřují managementu firmy, říkají, že změna ve firmě je jen ve prospěch vedení, podezřívají management z postranních úmyslů, mají obavy z nedomyšlenosti zaváděné změny, nemají dostatečné informace a nerozumějí, proč je změna potřeba. Odpor ke změně se dá nejefektivněji eliminovat co největším zapojením zaměstnanců do zavedení změny. Někteří odborníci doporučují nejprve u zaměstnanců vyvolat pocit naléhavosti, pokud je třeba provést ve firmě zásadní změny. Může to být například přestěhováním firmy do jiných, levnějších prostor, změnou výkonnostních kritérií nebo podrobným informováním o aktuální situaci firmy.

SDĚLENÍ NOVÉ VIZE - Lídrem změny v minulosti mohl být pouze jeden charismatický vůdce ve firmě, ale tento způsob je v současném světě podnikání už spíše nereálný. Na čele změn je obvykle silná skupina, která sdílí společný cíl a zodpovědnost za finální výsledek, můžeme hovořit o tzv. transformačním týmu. Ten by měl formulovat tu správnou vizi a na ni navázat strategií, která popíše konkrétní kroky, jak změny dosáhnout. Díky vizi je možné si důsledky procesu změny zhmotnit, představit si budoucí situaci. Mít cíl, za kterým společně jdeme, zvyšuje motivaci, podporuje překonání určitých nepopulárních kroků. Vytvořit správnou vizi není jednoduché. Nejen, že by měla lidi něčím lákat, měla by být také relevantním nástrojem pro posouzení správnosti některých částečných kroků v rámci procesu změny. Větší změna ve firmě není obvykle možná bez podpory alespoň tří čtvrtin středního managementu, většiny zaměstnanců a celého vrcholového managementu. K šíření vize by se měly naplánovat odpovídající komunikační strategie, zahrnující nejen běžné informační prostředky, ale i nové, neobvyklé nástroje. Určitě je nutné použít více komunikačních cest, ať už hovoříme o firemních e-mailech, či nástěnkách, celofiremních setkáních, setkáních s jednotlivými odděleními. Efektivní je doplnit komunikaci vize činy, které podporují a také ujasní, o co v nové vizi jde, změnu musí být vidět zejména v chování vedoucích pracovníků. V rámci komunikace se budou neustále vynořovat nové otázky zaměstnanců. Je proto důležité se jimi kontinuálně zabývat, objasňovat jim cíle a všechny následné kroky a nastavit všechny systémy ve firmě tak, aby nebránily ve fungování podle nového nastavení. Někdy se jako překážka ukazují nadřízení, kteří se neztotožňují se změnou a brání v jejím praktickém uskutečňování. Také mohou být ve firmě zastaralé informační systémy či nevhodná organizační struktura, která změně brání. Zaměstnanci musejí být důkladně přeškoleni a vycvičeni ve vykonávání práce podle nových zásad, musí být dopředu důkladně zanalyzováno, jaké nové dovednosti a postoje budou pro uskutečňování změn nezbytné. Některé změny směřují k převzetí větších pravomocí zaměstnanci, někteří ale mohou mít strach z nové zodpovědnosti. Jednorázové výcviky či školení nejsou v takových případech dostatečně účinné. Systémy ve firmě by měly být následně nastaveny tak, aby motivovaly zaměstnance chovat se novým způsobem, což zahrnuje například odměňování zaměstnanců, kteří se chovají v souladu s novými požadavky, či nábor nových zaměstnanců v souladu s novými požadovanými kompetencemi. V každé firmě se najde určitý počet zaměstnanců, kteří změny ve firmě nepřijmou. Mohou se změnou navenek souhlasit, ale jejich chování bude v rozporu s novými postupy. Potom je důležité věnovat jim další čas, získat je pro změnu, vysvětlit jim nejasnosti, projít si s nimi pochybnosti a obavy, ale pokud se jejich chování nezmění, někdy je jediným řešením je propustit. U ostatních zaměstnanců je vhodné ukazovat jim pozitivní výsledky, které změna ve firmě přinesla, částečné úspěchy, které je můžou motivovat pokračovat v novém chování a udržet jejich energii pro další změny.

Každý zaměstnanec je jiný a jiný bude jeho postoj ke změnám ve firmě. Manažer by měl být schopen použít u různých podřízených různé metody k tomu, aby změnil jejich postoj ke změnám. On sám musí být v první řadě přesvědčen o správnosti a přínosu změny, až potom mu můžou uvěřit i podřízení.

Co je důležité, pokud chtějí manažeři a projektový tým eliminovat odpor ke změnám:

•    intenzivní komunikace, vysvětlování, osvěta - předtím, než ke změnám dojde, i během implementace,

•    participace - zapojení zaměstnanců do přípravy a implementace změny,

•    usnadnění procesu změny - management řeší obavy zaměstnanců, reaguje na jejich připomínky, vysvětluje,

•    trénink - důkladné zaškolení a pomoc zaměstnancům v nových procesech a situacích, které změna přinesla,

•    odměňování těch, kteří podporují proces změny a snaží se o nové vzorce chování.