Opatrným a rozumným chováním docílíte, že vaše obavy budou vyslechnuty, a přitom ušetříte svému týmu nebo firmě čas, energii a peníze.

Kdy je konkurenční výhoda nevýhodou

V roce 2005 se Laura přidala k firmě působící v oblasti komunikace, kterou rozjeli dva bývalí kolegové. Laura tam byla jmenována ředitelkou pro rozvoj obchodu. Firma byla stará 1 rok. Laura byla nadšena svojí novou rolí a budoucností firmy. Většina obdobných firem se spoléhá na autory na volné noze.

Klienti mají sotva představu, kdo jsou autoři. Spolupracovníci Laury se to rozhodli změnit. Najali si matky pracující doma, které odešly ze svého oboru, aby se víc mohly věnovat dětem. Cítili, že to je nevyužitý a zkušený zdroj. Pokud se vhodně využije, mohl by být konkurenční výhodou pro mladou firmu. Vybudovali si značku právě na tomto způsobu najímání spolupracovníků a měli s tím úspěch v průběhu prvního roku na trhu. Ale Laura, brzy potom co nastoupila, zjistila, že potenciální zájemci, které sledovala, se neproměnili v klienty.

Když se zájemci dostali na webovou stránku firmy, zdálo se, že ztratili zájem. Zeptala se několika z nich, co je odradilo. Vysvětlili, že nehledají pro podnikání matky, které zůstávají doma. Hodně z nich řeklo, že nejde o řešení „vhodné pro ně“. Laura si uvědomila, že „klienti chtějí nejlepší autory, jaké můžou dostat, a najímali si firmy, aby je pro ně získali. Nestarali se o to, kdo práci vykonal, když byla prvotřídní.“ Laura měla problém.

Věřila v danou značku a podobně jako její zakladatelé i ona si myslela, že jim to pomůže prorazit na přeplněném trhu. Ale důkazy mluvily o něčem jiném. Laura se podělila o to, co se dověděla, se svými kolegy. Vysvětlila, že i přes silnou víru v uvedený princip jde o přístup, který by měli opustit.

Zakladatelé byli překvapeni. Ale byli otevření vůči tomu, co musela Laura říct. V první řadě kvůli důkazům, které poskytla včetně zpětné vazby klientů a e-mailů. Skutečnost, že Laura promluvila nahlas o těchto věcech, měla velký vliv na zakladatele. Spolu s Laurou pracují s konzultantem v oblasti strategie na přepracování značky.

Strategii není vhodné veřejně zpochybňovat

Linda Hill je profesorkou na Harvard Business School. Je členkou učitelského sboru, takže součástí jejích pracovních úkolů je přispívat a implementovat různé strategie ve škole. Před několika roky děkan oznámil novou strategii při řešení běžného problému. Byla na pochybách, proč děkan navrhl právě tuto strategii, a zeptala se ho na to otevřeně přede všemi. Podle ní navrhovaná akce nemohla vyřešit daný problém.

Děkan řekl: „Máte pravdu, ale nemůžu vám říct, co je za tím.“ V místnosti nastalo napjaté ticho. Linda si uvědomila, že právě děkana ztrapnila. Později přišla na to, že problém, o němž děkan mluvil, nebyl skutečně ten problém, který by se měl dostat na veřejnost. Zjistila také, že riskovala svůj vztah s děkanem, když se ho vyptávala takovým způsobem přímo před publikem.

Řekl jedné její kolegyni, že si přeje, aby víc lidí bylo tak přímých jako Linda, ale že ranila jeho city. Linda řekla: „Když se tak dívám zpátky, neudělala bych to znovu. Zeptala bych se ho na to mezi čtyřma očima.“

Co říkají odborníci

Rozvoj strategie je proces těžký, náročný na čas a často dost chaotický. Výsledek nikdy není perfektní. Ale jako plnohodnotný člen v jakékoli organizaci máte povinnost jednat, když vidíte, že ve strategii vaší firmy není něco v pořádku.

Linda Hill říká: „Každý ve firmě má právo klást otázky a ptát se na nejasnosti.“ Musíte ale postupovat opatrně. Don Sull, profesor managementu na London Business School, upozorňuje: „Když řeknete – toto je hloupé a nesprávné –, pak nepostupujete správě. Dříve než začnete křičet – pozor, hořííííí, špatná strategie – dodržte následující tři kroky, abyste pochopili, o co skutečně jde, a prozkoumali svoji motivaci.

1.  Diagnóza:

Pochopte celkovou situaci

Strategie firmy je často navázána na celkovou politickou situaci. Snažte se pochopit situaci, ve které byla strategie vytvořena. Jak zdůrazňuje Gary Neilson, senior partner ve firmě Booz and Company:

„Příliš mnoho lidí má o sobě představu jako o vyvoleném stratégovi pro danou firmu.“

Nedomnívejte se, jak a proč byla strategie vytvořena. Využijte své informační sítě, abyste zjistili víc o celém procesu a předpokladech, z nichž se při její tvorbě vycházelo.

Podle Hillové dobrá síť zprostředkuje užitečné informace a rady v případě, že do sítě patří lidé, kteří mají různé pohledy na věc. Prosondujte pozadí všeho, co ovlivnilo vznik strategie a co je jejím záměrem.

Snažte se pochopit, jaký problém se snaží vyřešit firemní lídři prostřednictvím současné strategie a zda nenastal nějaký posun v prioritách, o němž nevíte.

Pohled na to, co ovlivnilo tvorbu strategie, vám pomůže zamyslet se nad tím, co spočívá za vašimi obavami.

2.  Uvažujte:

Uveďte své obavy do kontextu

Když se dospěje k nějaké strategii, je velmi relativní a závislé na subjektivním pohledu pozorovatele, co je na ní správné nebo nesprávné. Sull zdůrazňuje, že „dost dobrá strategie, která je vynikajícím způsobem implementovaná, předčí dokonalou strategii vlažně implementovanou v devíti z deseti případů.“ Protože žádná strategie není nenapadnutelná, cítíte, že by mohla být jiná.

Ale to neznamená, že byste se měli hned vzbouřit. Neilson žádá od znepokojených zaměstnanců, aby se sami sebe zeptali: „Je to o tom, že jste vy sami očekávali odlišné směřování, nebo věříte, že analýzy, fakta nebo procesy, které firma používá, jsou chybné? Je vaším úkolem, abyste pochopili, co je podstatné na vašem znepokojení a co je způsobeno prostě jen odlišným názorem.

Ptejte se též sami sebe, jestli náhodou jen nehledáte argumenty, abyste nemuseli dělat něco, na co podvědomě nestačíte svými schopnostmi. Sull tvrdí: „Průměrní manažeři mohou využívat nedokonalou strategii jako výmluvu, aby nemuseli převzít iniciativu.“ Možná, že vaše znepokojení má kořeny v odporu vůči změnám nebo v pocitu rozhořčení, že jste nebyli přizváni do procesu tvorby strategie.

Je lepší, když poznáte skutečný zdroj svých obav, dříve než promluvíte nahlas. Jestli vaše znepokojení přetrvává i po provedení soukromého průzkume a zjištění své skutečné motivace, je čas ho verbálně vyjádřit.

3.  Promluvte:

Postupujte opatrně

Měli byste začít se svým přímým nadřízeným. Podělte se s ním o svoje zlé předtuchy. Váš manažer byl možná či nebyl spolutvůrcem strategie. V každém případě bude asi vědět víc o celém pozadí. Jde o rozhovor, který by se měl odehrát v soukromí (viz případ Lindy).

Zaujměte „vyšetřovací“ postoj, klaďte otázky a získejte pomoc manažera při pochopení toho, proč si firma vybrala uvedenou strategii. Můžete se ptát třeba: „Co se od strategie očekávalo?“, „Můžete mi vysvětlit, proč právě tato část strategie je důležitá?“, „V jakém rozsahu musíme přizpůsobit strategii skutečnosti na místním trhu?“

Je důležité, pokud sdílíte své obavy, že uvádíte údaje, které zdůvodňují, proč kladete právě takové otázky. Jestli jste si udělali průzkum, máte už dané údaje po ruce. Naděje tohoto rozhovoru na úspěch se zvýší, když navrhnete alternativní řešení, která by mohla snížit hrozící rizika. Neobviňujte svého nadřízeného, ani ho nevolejte k zodpovědnosti. Musíte vyjasnit hned na začátku, že ho „nevyslýcháte“, ale že se jen snažíte lépe pochopit strategii, kterou byste měli implementovat tak, jak od vás požadují.

Kdy to nechat plavat – a kdy ne

Vykonáte uvedené kroky. Vaše obavy zůstanou nepovšimnuté nebo budou zpochybněny. Můžete si vybrat souboje, do kterých půjdete. „Skepticismus je ve firmách velmi nápomocný, ale tvrdohlavost a neústupnost ne,“ říká Sull.

Lidé si moc neváží někoho, kdo bezohledně bojuje proti nedokonalostem.

Měli byste věřit svému nadřízenému či ostatní manažerům, protože mohou existovat problémy, o nichž se nedá veřejně mluvit. „V takových případech je vhodné říct: Jestli si skutečně myslíte, že je to ten správný směr, udělám to,“ říká Hill.

Jen ve velmi výjimečných případech nastoupená strategie může přivést firmu do velkého rizika. Takového, že lze uvažovat o nutnosti změny celé strategie. Jde o případy, kde jsou obavy etického charakteru, nebo firma může zkrachovat, pokud se bude držet strategie v současné podobě. Jestli čelíte strategii, která je prokazatelně chybná, nebo kterou prostě nemůžete s čistým svědomím podporovat, měli byste uvažovat o odchodu z firmy.

Jestli manažer věří, že existují důkazy o tom, že strategie má chyby a je jen dohodou mezi dvěma bojujícími manažery, kteří se báli i svůj píseček, pak by se měl manažer zeptat sám sebe, jestli má skutečně zůstat ve firmě. Kvůli sobě i kvůli zájmům firmy. Jestli skutečně odejdete, nepochovávejte své obavy. Napište dopis pro CEO, vysvětlete své rozhodnutí a rizika, která vidíte v napadené strategii.

Zisk

Co dělat

-    Pochopte pravé příčiny svého znepokojení.

-    Prozkoumejte vstupní data a předpoklady, ze kterých se vycházelo při tvorbě strategie. Nejprve vyjádřete své obavy přímému nadřízenému.

-    Co nedělat

-    Trvat na tom, aby vaše obavy byly brány do úvahy za každou cenu.

-    Předpokládat, že víte, jaké předpoklady nebo důvody stojí za strategií.

-    Zpochybňovat strategii na veřejném setkání.

red– dle www.hbr.com