Manažer
a stres z propouštění
Posláním vedoucích pracovníků je kromě jiného i připravovat pracovníky ve firmě na uvolnění a napomáhat jim při zvládnutí této náročné situace. Když prevence nepůsobí dostatečně, může být vedoucí pracovník svědkem různých projevů:
|
Reakce propouštěného zaměstnance |
Doporučené
chování ved. prac. |
|
zaměstnanec
je v šoku;
|
špatná zpráva se musí uvolňovanému oznámit přímo, někdy opakovaně, protože šok brání vnímání; individuální přístup oznámení |
| zaměstnanec nechce vzít na vědomí novou skutečnost - nevěří jí a doufá, že se situace zvrátí | je chybou poskytovat falešné naděje, musí se mu nechat čas na překonání šoku |
| po určité době, kdy přetrvává nezměněný stav, začne u zaměstnance rozvíjet agrese, verbální anebo přejde v depresivní stavy; | verbální agrese anebo depresivní rozladění zaměstnance se nesmí agresivně odmítat; |
| když se agresi zamezí, je nebezpečí, že zafixuje depresivní rozladěnost, důsledkem může být i únik do choroby; | nesmí sa proces smutku bagatelizovat |
| depresivní rozladění je předpokladem zahájení „fáze smutku“. (duševní pochod, který umožňuje člověku, aby se oddělil od oblíbených předmětů, činností anebo lidí) | pomoc se má nabídnout i tehdy, když ji zaměstnanec nepožaduje, „sociální síť“ je třeba rozvinout tak, aby nebezpečí zhroucení bylo minimalizováno |
EMPATIE A JEJÍ VÝZNAM PŘI UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ
Být empatickým znamená pro manažera v této situaci upřímnou snahu o porozumění motivům, pocitům, způsobu
myšlení a prožívání druhého člověka.
Manažerovi se nedoporučuje, aby se natolik ztotožnil s prožíváním stresu svého spolupracovníka, že sám nedokáže
racionálně reagovat, anebo zaujme neloajální, nesouhlasný, až kritický postoj k rozhodnutí vedení společnosti.
Neempatický přístup manažera se projevuje např.:
- Nedostatečným a nepozorným nasloucháním spolupracovníkovi.
- Neakceptováním jeho pocitům, odsuzováním jeho chování.
- Podsouváním mu pocitů jeho nepřiměřenosti, neadekvátnosti až nenormálnosti v dané chvíli.
- Kritizováním, poučováním, napomínáním nebo bagatelizováním vážnosti situace pro spolupracovníka.
- Neakceptováním jeho pocitům, odsuzováním jeho chování.
- Podsouváním mu pocitů jeho nepřiměřenosti, neadekvátnosti až nenormálnosti v dané chvíli.
- Kritizováním, poučováním, napomínáním nebo bagatelizováním vážnosti situace pro spolupracovníka.
AKCEPTOVÁNÍ POCITŮ PROPOUŠTĚNÉHO
zaměstnance vychází z uvědomění, že každý jedinec má přirozené právo cítit se tak, jak se právě cítí. Neznamená to,
že cítíme to samé, anebo že se zaměstnancem souhlasíme ve všech jeho afektivních výrocích, ale jen to, že je umíme pochopit a bereme
je na vědomí. Zabraňuje to našemu moralizování, projevům nadřazenosti a sekundární traumatizaci spolupracovníka.
PŘÍČINY STRESU MANAŽERŮ
v procesu uvolňování zaměstnanců
STRACH z nezvládnutí emocionálně náročné situace.
STRACH z porušení sociálních norem – zpravidla vždy je manažerovi vyčítán nehumánní přístup k výběru uvolňovaných zaměstnanců a ekonomicko-sociální situace uvolňovaného.
STRACH z hodnocení spolupracovníka – propouštěný pracovník v útočné fázi může vyslovit mnoho kritických výroků na adresu manažera i celé firmy.
STRACH z odplaty a agresivity na straně spolupracovníka – nezřídka se stává, že při procesu propouštění mají příslušníci závodní ochranky zvýšenou pohotovost.
STRACH z porušení sociálních norem – zpravidla vždy je manažerovi vyčítán nehumánní přístup k výběru uvolňovaných zaměstnanců a ekonomicko-sociální situace uvolňovaného.
STRACH z hodnocení spolupracovníka – propouštěný pracovník v útočné fázi může vyslovit mnoho kritických výroků na adresu manažera i celé firmy.
STRACH z odplaty a agresivity na straně spolupracovníka – nezřídka se stává, že při procesu propouštění mají příslušníci závodní ochranky zvýšenou pohotovost.
Základní znaky asertivního přístupu k propouštění
1. Jasné prohlášení o situace propouštění na začátku rozhovoru bez zbytečných slov, ale doporučujeme vyjádřit
upřímné politování nad situací.
2. Zvládnutí reakce propouštěného zaměstnance vyjádřením pochopení a věcnými výroky.
3. Seznámení s jasnými důvody propouštění v souladu s vyjádřením vedení společnosti k organizační změně.
4. Poskytnutí jasných a přesných informací o právech propouštěného zaměstnance, o podmínkách jeho uvolnění a pravdivé zodpovídání všech jeho otázek.
5. Informování ostatních zaměstnanců o propouštění a jeho důvodech.
6. Uvědomění si vlastního napětí jako důsledku celé události a hledání způsobu jeho uvolnění.
2. Zvládnutí reakce propouštěného zaměstnance vyjádřením pochopení a věcnými výroky.
3. Seznámení s jasnými důvody propouštění v souladu s vyjádřením vedení společnosti k organizační změně.
4. Poskytnutí jasných a přesných informací o právech propouštěného zaměstnance, o podmínkách jeho uvolnění a pravdivé zodpovídání všech jeho otázek.
5. Informování ostatních zaměstnanců o propouštění a jeho důvodech.
6. Uvědomění si vlastního napětí jako důsledku celé události a hledání způsobu jeho uvolnění.
OPATŘENÍ, KTERÁ VEDOU K REDUKCI STRESU ŘÍDÍCÍCH PRACOVNÍKŮ
v procesu uvolňování
- Dotčený zaměstnanec prožívá méně intenzivně negativní změny, když je včas a detailně informován o rozvoji podniku
i o možném nebezpečí propouštění.
- Pocit ohrožení v procesu uvolňování se dá redukovat tím, že řídící pracovníci poskytnou dostatek času, aby si lidé zvykli na myšlenku možného propouštění.
- Čím přesvědčivější jsou zodpovídané otázky: Proč právě já? Proč právě moje pracovní místo? Proč je redukce právě na našem oddělení?, tím lépe akceptuje uvolňovaný rozhodnutí. Ke zvýšení profesionálního sebevědomí manažerů je proto nutné zorganizovat pro ně konzultaci, resp. trénink vedení uvolňovacích rozhovorů.
- K překonání materiální škody se doporučuje nabídnout co nejslušnější finanční odškodnění (vždy lépe hodnotí zaměstnanci
- Pocit ohrožení v procesu uvolňování se dá redukovat tím, že řídící pracovníci poskytnou dostatek času, aby si lidé zvykli na myšlenku možného propouštění.
- Čím přesvědčivější jsou zodpovídané otázky: Proč právě já? Proč právě moje pracovní místo? Proč je redukce právě na našem oddělení?, tím lépe akceptuje uvolňovaný rozhodnutí. Ke zvýšení profesionálního sebevědomí manažerů je proto nutné zorganizovat pro ně konzultaci, resp. trénink vedení uvolňovacích rozhovorů.
- K překonání materiální škody se doporučuje nabídnout co nejslušnější finanční odškodnění (vždy lépe hodnotí zaměstnanci
Proces uvolňování je méně
provázen emocemi a zklamáním,
když jsou zaměstnanci předem
o své situaci informovaní.
provázen emocemi a zklamáním,
když jsou zaměstnanci předem
o své situaci informovaní.
firmu při
odstupném nad rámec zákona) a pomoc při hledání zaměstnání.
Čím menší je smutek a žal dotčených spolupracovníků, tím menší je stres řídících pracovníků. Čím menší jsou škody
pro uvolňované, tím menší je důvod ze strachu z jejich hodnocení, tím menší je důvod pro odplatu a agresi.
Zisk
Proces uvolňování je tím méně provázen emocemi a zklamáním, čím detailněji jsou zaměstnanci předem o své situaci informovaní. Pravidelné rozhovory se spolupracovníky by měly být využívány k tomu, aby byla jasná kritéria, podle nichž se ve firmě posuzuje výkon, a aby bylo jasné, na jakých hodnotách si firma zakládá, resp. jaké chování není ve firmě žádoucí. Tímto způsobem dostává zaměstnanec šanci přizpůsobit se. Pokud se to podaří, získá zaměstnanec realistickou představu o tom, jak se ho může dotýkat budoucí vlna propouštění v podniku.
PhDr. Viera Trnková
PERKON, s.r.o.
