Metody hodnocení pracovníků

Mgr. Mária Kopčíková

Hodnocení pracovníků je poměrně široký pojem. Mnoho lidí si pod ním představuje jakousi klasifikaci podle předem stanovených kritérií - něco podobného jako známkování ve škole. Hodnocení však představuje soustavnou, logicky provázanou práci s lidskými zdroji, kterou se hodnotí minulý výkon, ale zejména se vytvářejí podmínky pro efektivnější fungování zaměstnanců v budoucnosti. Jak by měl vypadat proces hodnocení? Jak zvládnout komunikaci při hodnocení?

VÝZNAM A CÍLE HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ - Hodnocení by mělo být v každé organizaci vykonáváno s určitým cílem. Ten může být různý u jednotlivých zaměstnavatelů. Účelem nejčastěji bývá získávání a následné využívání informací při:

·    zhodnocení pracovního výkonu,

·    odměňování a motivování,

·    plánování potřeb zaměstnanců,

·    rozmisťování pracovníků,

·    identifikování potřeb vzdělání, vzdělávání,

·    odhalování pracovních rezerv,

·    zlepšování vztahů mezi nadřízeným a podřízeným,

·    plánování pracovní kariéry (Blašková, 1998, s. 114).

Na celý proces hodnocení je nezbytné se pořádně připravit. Je třeba stanovit, koho a co budeme hodnotit. Je třeba stanovit, jakou metodou se bude hodnotit, stejně jako jaká budou měřidla hodnocení.

V zásadě bychom mohli říci, že cílem hodnocení je i získání jistých výhod, které samotné hodnocení přináší jak manažerům, tak zaměstnancům. Očekávat bychom mohli:

-   plánování aktivit na následující období,

-   upevňování vztahů,

-   rozvoj různých dovedností,

-   lepší orientaci ve vlastním pracovním procesu,

-   prostor ke sdělení vlastních očekávání a návrhů.

METODY HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ - Je jich více a u různých autorů najdete různě zaměřené metody. Existují psychodiagnostické metody, které se využívají k ověření předpokladů lidí zastávat určitou pracovní pozici. Jsou zaměřeny na měření intelektu, emocionality, zjišťování povahových vlastností, které se mohou odrážet na pracovní disciplíně tohoto člověka. Dá se jimi také sledovat vztah k sobě a k okolí. Tyto metody se používají při výběru pracovníků a případném přesouvání pracovníků z pozice na pozici. Další možností je sebehodnocení pracovníků. Počítá s tím, že když hodnotíme sami sebe, jsme vůči sobě i kritičtí, a je pravděpodobné, že se budeme chtít zlepšit v tom, co jsme označili - pojmenovali si - jako vlastní možnosti rozvoje.

V praxi odborníci nejčastěji využívají formy hodnocení vedoucím nebo personalistou společnosti.

K těmto metodám patří:

-    metoda pořadí - seřadí pracovníky prostřednictvím stanoveného kritéria, a to od nejúspěšnějších až k nejméně úspěšným, obvykle pomocí bodů;

-    metoda párového porovnání - porovnává pracovníky v rovině „každý s každým“. Je náročnější a patří do rukou odborníků se zkušenostmi;

-    metoda hodnotící škály je nejrozšířenější metodou používanou při hodnocení pracovníků. Toto je metoda vhodná i pro hodnotitele bez zvláštního výcviku k hodnocení;

-    metoda volného popisu vyžaduje, aby hodnotitel detailně popsal chování jednotlivce, dosažený pracovní výkon, případně další charakteristiky. Je subjektivní a náročná na čas;

-    metoda kritických případů vyžaduje evidenci záznamů o reakcích pracovníků v kritických situacích - dodržení či porušení bezpečnostních, hygienických nebo provozních předpisů či zanedbání povinností.

Samozřejmě, často se využívají různé kombinace uvedených metod.

JAK BY MĚL VYPADAT PROCES HODNOCENÍ - Jak jsme již výše uvedli, celý proces hodnocení je třeba připravit a ujasnit si, co a jak budeme hodnotit. Můžeme doporučit zhruba tyto fáze celého procesu:

1. Určíme, co budeme hodnotit - definujeme zásady, pravidla, postupy. Vytvoříme potřebné materiály.

2. V případě potřeby revidujeme popis pracovních míst.

3. Stanovíme kritéria hodnocení, volíme vhodné metody.

4. Informujeme pracovníky o chystaném hodnocení a jeho cílech.

5. Sběr informací - určíme, kdo je kompetentní ke sběru údajů a jejich vyhodnocování.

6. Vyhodnocování pracovních výsledků, pracovního chování, schopností a dalších vlastností zaměstnanců na základě určeného postupu.

7. Určení výstupů z hodnocení, důsledků, případných organizačních změn.

8. Pohovory k výsledkům hodnocení a případným opatřením. Poskytování pomoci při zlepšování pracovního výkonu.

HODNOTÍCÍ ROZHOVOR - Má v procesu hodnocení zvláštní postavení. Rozhovor je obecně vnímán jako lepší forma hodnocení než písemné informace. Je efektivnější, protože:

-    vyslovené je podpořeno očním kontaktem, gesty,

-    druhá strana může zaujmout stanovisko bezprostředně, je prostor k ujasnění si informací a otázek.

Je vhodné stanovit si pravidelné termíny a udělat si čas alespoň na oficiální rozhovory s lidmi. Hodnotící rozhovor by měl být připravený a promyšlený, s dostatkem času na vzájemné reakce. Více autorů se shoduje v tom, že nejefektivnější je participativní rozhovor. Ten staví hodnoceného i hodnotitele do rovnocenných pozic, kdy se navzájem poslouchají a společně hledají řešení problémů. Vycházejí z předpokladu, že pro pracovníka je přijatelnější realizovat nápravu, když on sám našel řešení problému, než když dostane přímý příkaz od svého nadřízeného.

Při přípravě hodnotícího rozhovoru, pokud jste na straně nadřízeného, mějte na paměti následující:

·   určete čas a místo rozhovoru, oznamte je zaměstnanci,

·   připravte sumář okruhů, o nichž chcete hovořit, a poskytněte ho zaměstnanci,

·   rozhovor má být konstruktivní, nikoliv „sankční“,

·   předložte zaměstnanci vaše hodnocení a nechejte ho v klidu si ho přečíst, potom společně projděte jednotlivé položky hodnocení,

·   zeptejte se na zpětnou vazbu pracovníka, na jeho návrhy a případné změny,

·   nemluvte jen o negativech, důležité je ocenění,

·   ve vzájemném dialogu stanovte cíle pro pracovníka na následující období.

Co se týká samotného průběhu rozhovoru, je samozřejmě více možností. Každý řídící pracovník si postupem času vytvoří strukturu, která mu bude vyhovovat a která se mu osvědčí.

VERBÁLNÍ DOVEDNOSTI A ZVLÁDNUTÍ KOMUNIKACE ZE STRANY HODNOTITELŮ - Hodnocení se na první pohled může jevit jako až příliš jednoduchá věc. Ale pro neodborníky, resp. lidi bez praxe to může být poměrně složité.

Nejčastěji se problémy objevují v:

·    udržení kontroly nad hodnocením a rozhovory,

·    nižších komunikačních dovednostech,

·    nižší schopnosti motivovat pracovníky k vyšším výkonům či tvořivosti.

Problém nezřídka spočívá v tom, že i když máme mnoho hodnotících výrazů pro pracovní oblast, běžně lidé používají jen některé z nich. Netrénovaný hodnotitel potom může sklouznout do používání těch úplně nejbanálnějších výrazů typu: usilovný, méně usilovný, přátelský, otevřený, disciplinovaný, nedisciplinovaný...

Hodnocení a navazující rozhovory jsou potom pro pracovníky jednotvárné a málo inspirativní. Pokud je absolvují např. každého půl roku, dozvědí se na nich o sobě v podstatě vždy to samé.

Zdokonalování spočívá v cíleném komunikačním tréninku dovedností hodnotitele. Právě široké komunikační výrazové prostředky dají hodnotiteli šanci k výstižnému a individuálnímu hodnocení pracovníka, bez nutnosti používání základních frází.

Je to pouze malá ukázka toho, jak různě se dají popsat jak pozitivně vnímané charakteristiky daného pracovníka, tak i ty, které jsou pro něho jakousi „rezervou“ či prostorem pro změnu.