Práce z domova
–
benefit nejen pro zaměstnance
Pokrok v informačních a komunikačních technologiích na pracovištích v současné době umožňuje nové možnosti nastavení práce ve firmách. Tradičních osm hodin v kanceláři nemusí být nevyhnutelných a vyhovujících pro každého. Mnoho úkolů, které zaměstnanci dělají v kancelářích společností, by stejně tak dobře mohli dělat i na dálku, bez své přímé přítomnosti v práci.
Činnost z domu
v posledním období se zvyšuje počet zaměstnanců, kterým společnosti umožňují vykonávat svoji práci z domova. Např. ve Velké Británii v současnosti pracuje z domova už 11 % lidí, což představuje 3,5 milionu pracovníků (Blyth, 2010, s. 30). Zaměstnavatelé proto musí najít efektivní způsob, jak tyto zaměstnance řídit, udržet je ve vlastní sociální síti, zahrnout do interní komunikace a také je dokázat motivovat a účinně kontrolovat. Práce z domu není benefitem jen pro zaměstnance. Redukcí počtu lidí pracujících v kancelářích se firmám snižují náklady spojené s jejich provozem. Je pro ně však velmi složitější budovat a udržovat firemní kulturu, když část jejich zaměstnanců pracuje doma, což může být spojeno i s nižší loajalitou vůči firmě.
Výhody a nevýhody práce z domova
– zaměstnanci, kterým firmy umožňují pracovat z domova, oceňují velkou flexibilitu a autonomii, úsporu času způsobenou absencí kolegů, kteří si často chtějí o něčem mimopracovním popovídat, dokážou si efektivněji rozvrhnout pracovní povinnosti.
Daří se jim i lépe uspokojit požadavky rodinného života, který mají víc pod kontrolou. Tradiční práce zaměstnance na jednom místě – v kanceláři, umožňuje manažerům účinněji řídit jejich aktivity, sdílet pracovní zkušenosti, zaměstnanci zase mohou snadněji požádat o pomoc, práce na společném pracovišti nabízí významnou sociální interakci.
Při práci z domova se alternativou osobního kontaktu stává online chat, telefonický kontakt, skype, sdílení virtuálního prostředí, videokonference
Nedostatkem při komunikaci na dálku je to, že pracovníkům často uchází kontext, je náročnější něco vysvětlit přes chat nebo telefon, než ukázat osobně. Při práci doma se stírá rozdíl mezi pracovním časem a časem pro rodinu, což nemusí mít právě pozitivní dopady. Ostatní členové rodiny můžou očekávat od člověka, který pracuje doma, že stihne udělat mnoho domácích prací vedle svých pracovních povinností a přesunou tak na něho stále více povinností, protože je „přece na rozdíl od ostatních členů rodiny celý den doma“. Hodně lidí pracujících doma podle vlastních slov pracuje ještě víc hodin, než by tomu bylo v kanceláři. Pracují přes víkendy, svátky, po večerech, před spaním kontrolují maily, pracují i nemocní, což by nedělali při normálním docházení do kanceláře.
Mnoho zaměstnanců pracujících z domova se cítí přepracovaných a v permanentním stresu, protože jsou jakoby pořád v práci a nevnímají už nic jako svůj volný čas, chybí jasná hranice mezi prací a osobním životem.
Při práci v kanceláři je tento čas jasně definován začátkem a koncem pracovní doby, i když v současnosti si mnoho lidí musí nosit práci i domů, hlavně pokud jde o vyšší řídicí pozice.
K nevýhodám práce doma patří pocit izolace,
menší příležitost pro rozvoj. Když pracovník není na očích, je méně pravděpodobné, že bude zvažováno jeho povýšení, ostatní si zase často neumí představit objem jeho práce. Někteří manažeři můžou mít problém s důvěrou, pociťují ztrátu kontroly nad prací svých podřízených pracujících z domova, nevěří, že zaměstnanec něco dělá, když na něho přímo nedohlížejí.
Důležité je u lidí doma nastavit jasné cíle a očekávání a měřit jejich produktivitu dodanými výsledky práce a ne počtem odpracovaných hodin.
Mnozí zaměstnanci pracující doma říkají, že musí pracovat víc a taky víc komunikovat, aby byli viditelní pro své kolegy pracující v kanceláři a nebyli považováni za flákače, kteří odpočívají doma. Musí víc prezentovat svůj příspěvek k úspěchu firmy, své splněné úkoly, aby byli ostatními vnímáni jako platní členové týmu. Chybí jim neformální informace šířící se firmou, nesdílejí s kolegy útržky jejich soukromého života, neví, co dělali přes víkend, co mají nového v rodinách. Na jedné straně práce z domova výrazně šetří čas, na druhé snižuje sociální zaangažovanost a utužování kolegiálních vztahů. Často jim chybí i oficiální informace, např. se o nabízených příležitostech v rámci firmy dovídají příliš pozdě, když už je pozice obsazena. Při práci z domova ze strany firem vzniká větší obava o ochranu a bezpečnost dat, než je tomu při práci v kanceláři.
Firma musí technicky zabezpečit, aby byl vzdálený IT přístup zaměstnanců co nejbezpečnější a maximálně bezporuchový, v opačném případě nemá pracovníky z domova, ale absentující pracovní sílu věčně čekající na vyřešení technických problémů.
Práce z domu izoluje lidi fyzicky i psychicky
od organizace i spolupracovníků. Společnosti musí takovým zaměstnancům věnovat dostatečnou pozornost, dávat jim příležitost zapojovat se do firemního života, pocítit firemní kulturu, mít možnost komunikovat se spolupracovníky. Firmy musí nastavit jasná pravidla, pomoci zaměstnancům vytvořit si strategie práce z domova, tak aby i oni měli jistou hranici mezi prací a soukromím, aby mimo pracovních hodin dokázali odložit telefon a nekontrolovat si poštu. Aby manažeři předešli pocitu izolace takových zaměstnanců, měli by se s nimi setkávat, kontrolovat i neformálně, jestli porozuměli zadáním, která dostali, a jak jim jde jejich vypracování.
Zaměstnanci pracující z domova mají často pocit nezájmu a nedostupnosti jejich nadřízených.
Manažeři by měli stanovit, kdy a jak jsou dostupní, kdy odpovídají na telefonní hovory a e-maily. Umožnit těmto zaměstnancům na setkáních sdílet s ostatními jejich zkušenosti s prací z domova, aby kolegové lépe pochopili jejich úlohu a příspěvek k fungování firmy.
Zaměstnanci pracující z domu by měli aspoň čas od času docházet
do firmy na porady, vyhlášení výsledků, workshopy či firemní večírky, aby neztratili kontakt s firemním prostředím. Takové setkání však někdy může být pro ně i zdrojem frustrace, když zjistí, že jim uniklo mnoho věcí, které už jsou dávno v procesu, protože jim o nich nikdo nic neřekl, a teď se najednou navrhují na poradě. Jednodušší je, když pracovník předtím, než začne pracovat z domova, aspoň nějakou dobu pracuje v kanceláři firmy, pozná lidi, které pak může oslovit s žádostí o pomoc či zodpovězení otázek. Pro pracovníky, kteří pracují pro firmu na dálku od začátku, je velmi těžké zorientovat se v sociální síti firmy a komunikovat s cizími lidmi a o cokoliv je požádat. Firma může pomoci novým zaměstnancům pracujícím z domova tzv. „buddy systémem“, kdy je nakontaktuje na nějakého zaměstnance, který pracuje doma už delší čas a může tak sdílet s novým člověkem své zkušenosti a poradit mu. Dobré je taky vytvořit seznam častých otázek a odpovědí, které mají pracovníci pracující z domova k dispozici jako pokyny a usměrnění. Práce z domova vyžaduje intenzivnější management času, též manažeři zadávající úkoly pracovníkům pracujícím doma musí zvažovat, kolik času vykonání úkolu zabere, protože o tom nemají přímý přehled jako v kanceláři.
Práce z domova není vhodná pro každého zaměstnance
– manažeři ji mohou pověřit jen spolehlivé nezávislé jedince, kteří toto nastavená nejen preferují, ale i zvládnou. Příkladem firmy, kde se projekt práce na dálku velmi osvědčil, je jedna z největších firem současnosti působící v oblasti informačních technologií – společnost Cisco ve Velké Británii a Irsku, kde pracuje doma více než polovina zaměstnanců. Důkazem jejich úspěchu je, že jen 5 procent zaměstnanců se rozhodlo během roku dobrovolně z firmy odejít, což je jedna z nejnižších hodnot v IT sektoru.
Závěr
Dopravní zácpy ve velkých městech, náklady na provoz firemních prostorů i ekologické hledisko – toto všechno dělá do budoucna z práce z domova efektivní alternativu pro zaměstnavatele i zaměstnance.
Mgr. Monika Rolková
Použitá literatura:
Blyth, A.: Is this end of the office? In: Hourglass 3/2010, Wolters Kluwer, Kingston upon Thames, pp. 30-31, Mulki, J., Bardhi, F. Lassk, F., Nanavaty-Dahl, J.: Set up Remote Workers to Thrive. In: MIT Sloan Management Review, Vol. 51, No. 1, Fall 2009, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, pp. 63-69.
