Proč nedokážeme vycházet
se svým nadřízeným?

Problémy s nadřízeným patří k nejčastějším na pracovišti. Týkají se hlavně způsobu komunikace, když i přesto, že máme pocit, že se opravdu snažíme, nedokážeme se svým šéfem mluvit tak, abychom si ze vzájemné komunikace neodnášeli nepříjemné pocity, necítili se být kritizovaní nebo nepochopení.

Komunikační zlozvyky

I my sami svým chováním můžeme přispívat významně k tomu, že komunikace mezi námi a naším nadřízeným nefunguje. Mohou se u nás vyskytovat komunikační zlozvyky, jako např.:

•    Nesoulad mezi slovním a mimo­slovním projevem (slovně souhlasíme s nadřízeným, ale tón našeho hlasu je ironický).

•    Nemluvíme přímo, ale oklikou, čekáme, že to nadřízenému „dojde“.

•    Přeháníme.

•    Zevšeobecňujeme.

•    Připisujeme druhému úmysl, který tam není.

•    Reagujeme přehnaně.

•    „Čteme druhému myšlenky“ (např. „Mlčí, protože je nazlobený).

•    Nepřipouštíme pozitivní variantu („Proč mě chválí? Určitě bude něco zase chtít.“).

•    Neverbální odmítání (gesty, postojem, tónem dáváme najevo, že nás nezajímá to, co druhý říká).

Reakce na kritiku,

v případě, když je nadřízený tím, kdo naši práci neustále kritizuje. Cítíme se hned dotčeně a uraženě, nebo se omlouváme, vysvětlujeme, bráníme se? Kritika může mít různé podoby, od věcné zpětné vazby, která nám může pomoci v dalším pracovním výkonu, až po ponižování, které nám snižuje sebevědomí.

Pamatujme si, že každého člověka je možné za něco kritizovat. Jestli je kritika naší práce oprávněná, nebo jen částečně pravdivá, připusťme to, co je pravda. Každý člověk dělá chyby. Neurážejme se, nebuďme ironičtí, zamysleme se nad tím, jak to může vidět náš nadřízený a proč ke kritice vůbec došlo.

•    Jaký má motiv a co tím sleduje?

•    Neslyšeli jsme tento názor i od jiných osob?

•    Můžeme kritiku využít k něčemu konstruktivnímu?

Kritika může upozornit na něco, čeho jsme si nevšimli

Nemusí být vždy shazováním druhého, jak to mnozí přecitlivěle vnímají. Někdy svoji pozornost máme nastavenou tak, že druhý člověk nás určitě bude kritizovat, a proto si pak takto interpretujeme i neškodné poznámky. Když dochází podle našeho názoru k neoprávněné kritice, zeptejme se nadřízeného na objasnění jeho stanoviska, abychom pochopili, co vlastně od nás chce, jak se máme zachovat napříště, aby to nevedlo ke stejnému konfliktu. Jestli je kritika nadřízeného podaná skutečně nevhodným způsobem – hrubě, urážlivě, před kolegy, zákazníky, je těžké v dané chvíli adekvátně reagovat. Nechejme si čas na rozmyšlenou a pokusme se o věci diskutovat později o samotě. 

Ponižování druhých lidí je někdy jediný způsob, jak někteří zakomplexovaní jedinci získávají pocit nadřazenosti a v případě, že jsme podřízení takovéto osoby, s tím moc nenaděláme, musíme se naučit si toho nevšímat a nepřilévat oleje do ohně ve vzájemných konfliktech.

Správná kritika

-   Respektuje důstojnost druhého člověka.

-   Je podaná ve správném čase a ve správné situaci.

-   Je konkrétní, například: „Když děláš X, v situaci Y, já cítím Z.“

-   Kritizuje specifické chování, ne celého člověka.

Chceme-li našeho nadřízeného přesvědčit o něčem, co je pro nás důležité, musíme se na to důkladně připravit. Zamysleme se nad několika otázkami:

•    Co je pro něho důležité?

•    Jaké má zájmy, jaké chování oceňuje, z čeho má obavy?

•    Jaké názory na dané téma jsme už od něho slyšeli, jaké má postoje, přesvědčení, předsudky?

•    Jaké by mohl mít námitky?

Pro přesvědčení druhého si musíme, obrazně řečeno, vytvořit most, přes který přeneseme svoje argumenty k adresátovi. Bez tohoto mostu nám i ty nejlepší argumenty nebudou k ničemu. Argumentací se následně snažíme začlenit svoje stanovisko do sítě názorů našeho nadřízeného.

Co může pomoci při přípravě:

-   Ukažte, jaký užitek váš návrh přinese pro firmu.

-   Ukažte, jak to pomůže vašemu nadřízenému dosáhnout jeho cíle.

-   Mějte připravena fakta a data ve formě čísel, důkazů.

-   Hledejte, v čem jste si podobní, a stavějte na tom.

-   Často se během rozhovoru ptejte na názor druhé strany.

Manipulace ze strany nadřízeného. Různými nečistými strategiemi se nás snaží ovlivnit a dosáhnout svého. K takovým postupům může patřit:

-  Manipulace dosazení konsensu – manipulátor využívá naši tendenci považovat za správné takové chování, které vidíme u druhých lidí. Tento princip je tím účinnější, čím nejistější jsme si v hodnocení dané situace.

Příklad 1

Nadřízený vysvětluje podřízené Marii, která nechce dělat přesčasy na novém projektu. „Chápu, že chcete být o víkendu se svojí rodinou. To chceme všichni. Ale většina z kolegů, i ti s rodinou, už uznali, že se tentokrát musí udělat výjimka. Byla byste jediná, která odmítne.“ Nadřízený se tedy snaží záměrně vytvořit sociální tlak, dává jasně najevo, že Marie nemá dobrý důvod odmítnout přesčasy. Jeho záměrem je ji izolovat a dosáhnout to, aby se chtěla připojit k většině. Je dobré se přesně informovat, kolik osob je vlastně zapojených, někdy je silná pozice jen předstíraná. Jak může v našem případě Marie zareagovat?

„To je dobře, že už máte tolik lidí ochotných dělat přesčasy. Takže mě nebudete potřebovat.“ Nadřízený: „Nepřipadalo by vám neférové, kdyby tu ostatní zůstali, a vy byste šla domů?“ (Snaží se vyvolat v ní špatné svědomí.) Marie: „Ne, neférové by mi to připadalo, kdybych tu musela zůstat, i když nechci. Ostatní tu podle vašich slov dobrovolně chtějí zůstat.“

-  Manipulace tradicí – někdy nadřízený poukázáním na tradice zablokuje jakoukoliv rozumnou diskusi. Nemusíme však něco akceptovat jen na základě toho, že se to používá už dlouho.

Příklad 2

Nadřízený říká: „Od založení firmy jsme koncepci osobního rozvoje zaměstnanců nikdy nepotřebovali. A fungovalo to i tak, ne?“

Podřízený: „Ano, fungovalo to, ale podívejme se, jaké výhody bychom z této navrhované koncepce mohli pro firmu získat.“

-  Manipulace dokonalostí – taktika hledání dokonalosti je klasickým projevem blokády. Nějaký návrh se odmítne proto, že není dokonalý, i když žádný lepší není.

Příklad 3

Podřízený se snaží přesvědčit nadřízeného o nové strategii prodeje.

Nadřízený: „Tvrdíte, že potřebujeme novou strategii prodeje? Ale kdo nám zaručí, že s ní budeme skutečně úspěšní? Můžete nám to zaručit?“

Podřízený: „To samozřejmě nemůžu.“

Nadřízený: „No tak vidíte.“

-  Manipulace osobním útokem – v některých situacích se nadřízený ani nenamáhá použít věcnou argumentaci, ale přímo na podřízeného zaútočí například tím, že zpochybní jeho osobnost, charakter, motivy. Oběť se může pokusit vrátit rozhovor zpátky do věcné roviny a kritizovaný bod označit jako irelevantní pro danou diskusi.

Příklad 4

Podřízená dává na poradě návrh na nový systém hodnocení a motivace zaměstnanců. Nadřízený zareaguje: „Je to totální hloupost. Je zajímavé, že právě vy navrhujete takovéto věci, když přece všichni víme, že vám dcera utekla z domu.“ Jak může zareagovat podřízená?

„Myslím, že záležitost, o které mluvíte, nemá s projednávanou věcí nic společného. Jde nám o to, aby věci ve firmě fungovaly efektivněji, a ne o to, co se děje v mém soukromí. Jaké podstatné námitky tedy máte?“

-  Manipulace podsunutím názoru – nadřízený postupuje tak, že zkreslí nebo přežene názor podřízeného. Změněný názor je potom terčem, do kterého je snadnější se trefit.

Příklad 5

Podřízená: „Rádi bychom se víc zapojovali do rozhodovacích procesů a nebyli jen postavení před hotovou věc.“

Reakce nadřízeného: „Umíte si představit, kdybych se tu každého před každým rozhodnutím ptal, co by dělal on, kam by to asi tak vedlo?“

Podřízená: „Mně samozřejmě nejde o to, abychom se bavili o každém detailním rozhodnutí. Jde mi o to, abychom našli způsob, jak se můžeme zapojit do strategického rozhodování.“