Snižovat náklady, nebo

Člověk, který se dožije 80 let, údajně prožije 7 let v koupelně, 6 let při jídle, 5 let čekáním v řadě, 4 roky uklízením, 3 roky na schůzích, 2 roky při telefonování a 1 rok hledáním věcí.

V KAŽDÉM DNI NAŠEHO ŽIVOTA, DOMINUJE PRÁCE

Pokud pracovní povinnosti nestihneme splnit, zůstáváme v zaměstnání déle nebo si práci nosíme domů. Kromě toho denně otevíráme množství zbytečných e-mailů, čteme a vypisujeme dokumenty bez přidané hodnoty, řešíme malicherné konflikty, jsme neustále přerušováni ve své práci, relaxujeme na neproduktivních poradách a schůzích.

?Kolik minut denně věnujeme partnerce či partnerovi, dětem, fyzické aktivitě anebo četbě knih a vzdělávání se?

Statistiky uvádějí, že jde maximálně o 15 až 20 minut.
Výsledkem je nevyvážený život, který často prožíváme ve stresu. Život, v němž si někdy osobní ztráty kompenzujeme „pracovními vítězstvími“. Život, ve kterém je více adrenalinu než klidu, více konfliktů něž lásky, více prázdných řečí než moudrých rozhodnutí a činů. Mnohdy běháme jako zajíci po poli, jako by nám chyběl jasný cíl a kompas. Navzdory únavě jsme se však cíli často vůbec nepřiblížili, protože tam, kde není jasný cíl, neexistuje ani cesta.

Podíl činností, které přidávají hodnotu výrobku, tvoří ve většině podniků z celkové průběžné doby méně než 0,1 %. Většina pracovníků v podniku věnuje méně než 50 % pracovní doby činnostem, jež přidávají hodnotu a přispívají k dosažení podnikových cílů.

DLOUHODOBÝ PODNIKATELSKÝ ÚSPĚCH NENÍ NÁHODA ANI ŠTĚSTÍ

V mnoha podnicích stojí v čele podnikatel, vizionář, člověk, jehož myšlenky a plány podnik ztělesňuje. Ten často zná cíl i cestu, ale je jen málo těch, kteří s ním chtějí dobrovolně kráčet a obstojí v požadavcích.
Výsledkem je úzká skupina lidí, kteří jsou vizionáři, architekty, plánovači a často též staviteli a dělníky. Jakmile postaví jednu část stavby, druhou už je třeba opravovat.

Navzdory únavě jsme se
cíli často vůbec nepřiblížili,
protože tam, kde není jasný cíl,
neexistuje ani cesta.

I oni jsou často odsouzeni k tomu, aby přeskakovali z jedné práce na druhou, aby hasili problémy, aby zasahovali tam, kde je to právě potřebné. A pasivní většina se s nimi veze. Neodsuzujme je však – řada z nich nezná cíle ani plány stavby, mnozí by i pomohli, ale nevědí jak.
Jak vidíte budoucnost své firmy? Ptáte se, kolikaprocentní nárůst zaznamenáte příští rok? Jaké ziskovosti dosáhnete do dvou let?

Podívejte se na svou firmu z jiné perspektivy a položte si otázku takto:

?Co a jak inovovat dnes a v budoucnu, aby naše firma žila dlouhým, kvalitním a bezpečným životem?

Dokážete přeměnit tento výrok v poslání vašeho podniku?

KVALITNÍ = rovnováha ve spokojenosti zákazníků, akcionářů a zaměstnanců; ziskovost a růst hodnoty firmy

BEZPEČNÝ = rozložené portfolio podnikání, zbavené rizika; strategické scénáře

DLOUHÝ = čas, životnost firmy je delší než životnost zaměstnanců, firma má vlastní DNA – schopnost reprodukovat se, rozvíjet svůj znalostní potenciál

PROBLÉM ŘADY PODNIKATELŮ TKVÍ V TOM, ŽE SE POKOUŠEJÍ ŘÍDIT SVŮJ PODNIK JAKO STROJ

Na stroji změníme převod, změní se otáčky a hřídel se točí rychleji; snížíme rychlost a dosáhneme nižší spotřeby atd. Akce operátora způsobí přesně definovaný výsledek v chování stroje. Podnik však není stroj.

Ani zákazník a okolí podniku nejsou stroje. Akce způsobuje různé reakce, jež lze těžko předvídat. V podniku pracují lidé, kteří mají různé vlastnosti a hodnotové systémy. I zákazníci jsou rozdílní a velmi rychle mění své chování.
Podívejme se na mnohé naše domácí podniky dnes. Je jim maximálně 20 let a jejich majitelé se v tomto období soustřeďovali především na operativní výkonnost. Vytvořili výrobek, který se uplatnil na trhu, a budovali obchodní, výrobní a logistické procesy tak, aby celý systém vydělával peníze. Vydělané peníze se většinou investovaly do nových výrobních prostor a výrobních zařízení.
Celý podnik byl často řízen jako stroj – více strojů a lidí = větší výkon a vyšší zisk. Ozubená kola ve stroji se začala zasekávat, protože podnik je mnohem složitější organismus než stroj.

V posledních 20 letech se většina našich podniků soustřeďovala na rozvoj operativní výkonnosti. Kupovala se nová zařízení, standardizovaly a zlepšovaly se obchodní, logistické a výrobní procesy. Většina pracovníků v podniku se zaobírala osm hodin denně tím, jak vyrobit a dodat zákazníkovi výrobek, za který je ochoten zaplatit.

Ozubená kola ve stroji se
začala zasekávat, protože
podnik je mnohem složitější
organismus než stroj.

Obchodníci vyžadovali od výroby pružnost, rozšiřovali sortiment výrobků a snižovali výrobní množství, ve výrobě se budovala produktivní pracoviště pružné výrobní buňky a týmy, rychlé logistické toky. Rovněž vývojové procesy nabyly schopnosti rychle upravit výrobek podle požadavku zákazníka a zavést ho do výroby. Mnohé naše podniky získaly v uplynulých 20 letech výjimečnou operativní pružnost. Tato schopnost postačovala, dokud jsme měli zákazníky a trhy.

Krize přinesla poučení – pokud chybějí objednávky od zákazníků, operativní pružnost nestačí.
Ukazuje se, že našim podnikům chybí inovační a strategická výkonnost.

Konkurenční výhody se budují ve třech oblastech:

Hodnoty a kultura firmy – otevřenost a schopnost odhalit problém, pojmenovat ho a hledat řešení.

Profesionalita – schopnost vykonávat práci na nejvyšší odborné úrovni, disciplína a důslednost – schopnost dotahovat věci do konce, férovost – spravedlnost a poctivost k druhým, sebepoznávání – schopnost vnímat své slabiny a schopnost učit se, respekt k druhým – schopnost budovat důvěru a spolupráci.

Lidé – znalosti, způsob komunikace, řešení problémů a spolupráce.
Procesy – strategická výkonnost, inovační výkonnost, operativní výkonnost.

1. Hodnoty a kultura

Mnohé podniky popsaly spoustu papíru slovy o hodnotách a podnikové kultuře. Nikoli však slova na papíru, ale skutečná existence hodnot, jejich naplňování v každodenním životě rozvíjejí kulturu firmy.

? Vyskytují se u vás některé typické problémy podnikových hodnot a kultury?

- Manažeři jinak hovoří a jinak ve skutečnosti jednají.
- Většina lidí není schopna otevřeně pojmenovat problém.
- Lidé se vyjadřují jinak v přítomnosti určité osoby a jinak v její nepřítomnosti.
- Mezi pracovníky podniku a jednotlivými odděleními dochází k častým konfliktům.
- Ke konfliktům již nedochází, vede se „zákopová válka“.
- O problémech se diskutuje, sepisují se nápravná opatření a projekty, ale nedotahují se do konce.
- Lidé porušují stanovená pravidla a standardy.
- Malá skupinka lidí podává nadprůměrné výkony a pokouší se řešit problémy, ale ostatní je pasivně pozorují.
- Ve firmě vládne sebeuspokojení a neochota ke změnám a učení se.
- Většina problémů se řeší povrchně a formálně.
- Všichni v podniku hrají na jistotu, nikdo neriskuje, protože každá chyba je potrestána.
- Každá iniciativa je zpravidla potrestána.
- Lidé začínají být uzavření a lhostejní.
- O všem rozhoduje úzká skupina lidí, ostatní neznají cíle a plánované změny.
- Převládá soupeření nad spoluprací.
- Každý vidí chyby u druhých, ale nikoli u sebe, chybí proaktivita.
- Neustále se s něčím začíná, aniž by předchozí iniciativy přinesly výsledek.
- Lidé si nedávají zpětnou vazbu ani ji nevyžadují.
- Ve firmě se nejedná otevřeně a férově, chybí důvěra.
- K řešení většiny problémů zaujímají lidé postoj typu: „to se nedá“ nebo „co za to?“.

NEVÍME, CO JE PRO NÁS DŮLEŽITÉ, ZDÁ SE NÁM DŮLEŽITÉ VŠECHNO.

A protože se nám všechno zdá být důležité, zaobíráme se tím. Ostatní vidí, že se zaobíráme vším, a očekávají tudíž, že všechno vyřešíme.
Podnikové hodnoty:

Protože se zaobíráme vším,
jsme natolik zaneprázdnění,
že nemáme čas zamyslet
se nad tím, co je pro nás
opravdu důležité.

schopnost odhalit problém, pojmenovat ho a hledat jeho řešení

schopnost vykonávat svou práci na nejvyšší odborné úrovni

schopnost dotahovat věci vždycky do konce

spravedlnost a poctivost k druhým a k jejich práci

schopnost vnímat své slabiny, schopnost učit se a zdokonalovat se v problematice

základ schopnosti budovat důvěru a spolupráci

cesta k synergii a výkonnosti

JAK ROZVÍJET HODNOTY A KULTURU PODNIKU V PRAXI

- Definování společných hodnot, pochopení jejich smyslu a ztotožnění se s nimi
- Definování poslání
- Propojení osobních a podnikových hodnot, podnikového a osobního poslání
- Plánování rolí, cílů, priorit a času
- Rozvoj podniku a pracovníků ve čtyřech dimenzích – PQ, IQ, EQ, MQ
- Vytváření návyků na uplatňování hodnot v každodenním životě
- Pravidelné zpětné vazby a zlepšování návyků
- Komunikace o hodnotách a jejich naplňování, podnikové rituály a zvyky, upevňování návyků jako součásti života

2. Rozvoj lidského potenciálu v podniku

? Vyskytují se u vás některé typické problémy v oblasti rozvoje lidského potenciálu?

- Lidem chybí proaktivita a schopnost převzít zodpovědnost.
- Management nemá čas vzdělávat se, posílá na školení a tréninky své podřízené.
- Manažeři se nevěnují rozvoji svých spolupracovníků, neučí je, netrénují ani nekoučují.
- Pracovníci necítí potřebu učit se nové věci.
- Pracovníci navštěvují různá školení, ale v praxi nepoužívají metody, které se naučili.
- Lidé nejsou naučeni řešit problémy v týmech.
- Pracovníci si nepředávají své zkušenosti, vzájemně se neučí.
- Na pracovní pozice nejsou přesně definovány požadované znalosti a způsob jejich ověřování.
- Mnozí pracovníci vykonávají práci, na kterou nemají dostatečné schopnosti, anebo práci, která je nebaví.
- Ve firmě chybějí skuteční lídři a přirozené morální autority.
- Firma nemá interní trenéry, kouče a mentory.
- Lidem v podniku chybí vnitřní motivace, výzvy a příležitosti.

? Jaké jsou klíčové schopnosti, které potřebujeme rozvíjet v našich podnicích?:

1. Dotahování věcí do konce – realizační schopnost xQ
2. Schopnost zachytit problém, zjistit skutečnou příčinu a najít řešení
3. Schopnost otevřeně pojmenovat problém, komunikovat a řešit konflikty bez kompromisů
4. Schopnost týmově spolupracovat a vytvářet synergii
5. Schopnost učit se nové věci, učit druhé, vytvářet poznatky a zkušenosti a vzájemně si je předávat
6. Schopnost vést a motivovat lidi

Vytvoření prostředí pro získání a uplatnění talentů – firma „Inovace“/ firma „Výroba“.

Definování požadavků na pracovníky a způsob jejich měření – PQ, EQ, IQ, MQ.

Systém výběru a rozvoje talentů – rozvoj individuality, rozvoj týmových schopností, rozvoj lídra, rozvoj učitele, kouče, mentora.

Vytvoření systému pro rozvoj vnitřní motivace – příležitosti, výzvy pro všechny.

Kultura spolupráce a důvěry, učení a rozvoj znalostí.

3. Procesy

! Důležité

Obvykle se jedná o operativní výkonnost ve dvou úrovních:

Při zvyšování operativní výkonnosti se zpravidla používá následující postup:

která omezují průtok, a jejich odstranění (metodika TOC);

snižování jejich variability (metodika Six Sigma);

odstraňováním plýtvání a dosažením rychlých a pružných procesů.

Při zvyšování výkonnosti procesů se obvykle hovoří o hodnotě zákazníka, přidané hodnotě či nepřidané hodnotě. Rozlišujeme hodnotu z pohledu firmy, kterou budeme označovat malým h, a hodnotu z pohledu zákazníka, kterou označíme velkým H.

Můžeme je vyjádřit následujícím způsobem:

H = Užitky – Cena
h = Cena – Náklady

Hodnotu H vytváříme především inovačními postupy tak, že nabídneme zákazníkovi něco úplně nového anebo odlišného, za co je ochoten zaplatit i vysokou cenu. Hodnotu h vytváříme zejména zlepšováním procesů, a pro firmu tak vytváříme předpoklad dobrých marží při cenách, které diktuje trh. Existují tedy dvě cesty, jež bychom měli rozumně kombinovat – vytvářet cenu pomocí nových užitků pro zákazníka, které naši konkurenti neposkytují, anebo zlepšovat procesy a produkty tak, abychom dokázali vytvářet zisky i při cenách, při kterých to naši konkurenti nedokážou.

To ale není všechno. Příliš často se zaměřujeme na náš produkt a naše podnikové procesy. Hodnotu pro zákazníka však můžeme vytvářet v celém řetězci – výroba, distribuce, prodej, komunikace, platba, spotřeba, servis, likvidace. Přemýšlejte o tom. Příležitosti ke zlepšování a inovaci jsou obrovské.

Zlepšováním však nevytváříme pouze hodnoty pro zákazníka, který nám platí, a firmu (akcionáře), která chce zhodnotit své peníze. Zlepšování by mělo tvořit i hodnoty pro zaměstnance (lepší pracovní podmínky, jistota, seberealizace) a prostředí, v němž podnik působí (životní prostředí, kultura, etika, školství, rozvoj pracovních sil apod.).

4. Strategická výkonnost

Inovace je řízený proces generování, přenosu a implementace nápadů do praktické aplikace, která vyvolá skokovou kvalitativní změnu, již zákazník ocení jako novou přidanou hodnotu, za kterou je ochoten zaplatit.

PODMÍNKY ÚSPĚŠNÉ INOVACE

1. Vybrat správné lidi
2. Vybrat správný problém
3. Správně definovat problém
4. Najít správného zákazníka
5. Najít sprá;vnou hodnotu pro zákazníka
6. Najít správnou cenu pro zákazníka a firmu
7. Dosáhnout správných nákladů
8. Najít správný kapitál
9. Najít správný čas na prodej
10. Najít správný čas pro další inovaci
11. Identifikovat nesplněný sen zákazníka

POSTUP BUDOVÁNÍ FIRMY NOVACE:

1 Ujasněte si poslání, cíle a formu firmy „Inovace“.

2 Učiňte akcionářské rozhodnutí.

3 Vytipujte správné lidi, vyčleňte zdroje, čas.

4 Prezentujte přínosy pro všechny zájmové skupiny.

5 Proveďte inovační audit společnosti a vytvořte inovační prostředí.

6 Vytvořte projekt firmy „Inovace“ – poslání, cíle, procesy, postupy, metody.

7 Komunikujte projekt uvnitř společnosti.

O tom, co je inovace, nerozhodují
šéfové vývoje, patentové úřady
ani inovační komise.
Rozhoduje pouze zákazník.

8 Překonejte překážky a odpor.

9 Realizujte projekt.

Typické problémy strategické výkonnosti

1 80 % času věnujeme popisu akcí (vize, mise, strategie) a pouhých 20 % samotné realizaci akcí.

2 Nedotahujeme věci do konce (nejasné cíle, nesprávné priority a hodnoty, různá motivace, nejasné akční plány).

3 Operativa a časový tlak každodenně vítězí nad systematickou prací na strategických úlohách a prioritách.

4 Výsledkem je, že neustále něco začínáme, a nic nedotahujeme do konce.

5 Nemáme podnikový systém „Avax“ na citlivé sledování změn ve svém okolí, jejich vyhodnocování a reakce na ně.

POSTUP TVORBY STRATEGIE

1 Vize a poslání,
2 Strategické cíle – zákazníci a trhy, finance, procesy, lidský potenciál,
3 Analýza změn v externím a interním prostředí, SWOT,
4 Definování klíčových problémů a konfliktů,
5 Definování cílů a budoucího stavu,
6 Analýza překážek a eliminace rizik,
7 Pohled na minulé akční plány a poučení se z nich,
8 Nové akční plány,
9 Pravidelný reporting plnění akčních plánů a vyhodnocování odchylek.

Zisk

Nesmí se ztrácet čas popisováním vizí, poslání a strategických plánů. Musí se vykonat konkrétní akci, reálný čin. Firma stojí na hodnotách a lidech a lidé rozhodují o operativní, inovační a strategické výkonnosti vašich podnikových procesů.

Prof. Ing. Ján Košturiak, PhD.