Styl řízení zaměstnanců

V souvislosti se stylem řízení zaměstnanců je třeba rozlišovat v manažerské teorii pojmy řízení a vedení. Téměř všechny organizace mají své manažery, ne každý manažer je však lídrem. Platí to samé i naopak? Že lídr nemusí být manažerem?

Jako styl řízení chápeme typický způsob chování řídících pracovníků

uplatňovaný vůči jejich spolupracovníkům při pracovních aktivitách a při plnění zadaných úkolů. Styl řízení je vlastně projevem vztahu k ostatním pracovníkům a způsobem, jak manažer dosahuje splnění úkolů prostřednictvím jejich práce (Tureckiová, 2004).

Role manažera je podle Urbana (2003) spojena s formální autoritou, která vyplývá z jeho pozice v organizaci. Tato autorita dává manažerovi oprávnění rozhodovat o využití firemních zdrojů včetně zdrojů lidských.

Vedení nemusí být spojeno s formální autoritou. Je spíše procesem ovlivňování - podněcování či povzbuzování - ostatních k tomu, aby se dobrovolně chovali určitým způsobem. Vůdcem v organizaci může být jakákoliv osoba bez ohledu na její formální pozici, která je silou své osobnosti schopna získávat ostatní pro své cíle.

Pokud je takovou osobou schopnou vést ostatní manažer, stává se formálním vůdcem. To patří v posledních letech stále víc k očekávané roli manažera, i když ne všem se to daří. Řízení (management) a vedení (leadership) mají společné i rozdílné prvky. K základnímu poslání u obou patří vykonávat úkoly prostřednictvím ostatních.

Manažerská role

se přitom spoléhá spíš na tvorbu určitých pravidel a jejich kontrolu - manažeři používají při své řídicí práci směrnice, manuály, časové plány, kontrolní body, motivační nástroje, disciplinární opatření k tomu, aby přiměli své zaměstnance dosáhnout cílů organizace. Pokud nejsou stanovené postupy nebo termíny dodrženy, má manažer možnost sáhnout k sankcím.

Od manažerů se očekávají rychlé výsledky, z nutnosti se potom soustřeďují především na současnou situaci, ne na to, co může organizaci přinést budoucnost.

Role vůdce je oproti tomu silně navázána na určité osobnostní, sociální a komunikační schopnosti. K nejdůležitějším vlastnostem, kterými se vůdcové odlišují od ostatních členů podniku, patří jejich optimismus, sebedůvěra, rozhodnost a morální integrita. Vyzařuje z nich optimismus, ten vede ke zlepšení firemní atmosféry a k vyšší produktivitě.

Manažeři s vlastnostmi lídrů věří, že dodržování morálního kodexu v každém podnikání je jedním z dlouhodobých faktorů úspěchu. Udržují rovnováhu mezi snahou dosahovat co nejlepších výsledků a tím, jak je těchto výsledků dosahováno. Vůdcové jsou rozhodní. I když je schopnost rozhodovat jedním z hlavních důvodů, proč jsou lidé do manažerských pozic jmenováni, mnoho manažerů není ochotno riskovat možnost, že jejich rozhodnutí bude chybné.

Vůdcové mají svou vizi, dívají se dál než na současnou situaci podniku, vidí jeho potenciál do budoucna a tvorbou přesvědčivých obrazů budoucnosti motivují ostatní k jejich dosažení. K jejich schopnostem patří, že pro naplnění této vize získávají nejen pracovní úsilí, ale také inovační potenciál zaměstnanců.

Zatímco management je zaměřen víc na fungování existujícího systému, vedení je většinou spojeno s tvorbou a dosahováním něčeho nového. V současnosti by měli manažeři zvládat nejrůznější styly řízení a přitom být schopni vést. Leadership v sobě zahrnuje schopnost vytvářet vize, získávat pro ně ostatní a zároveň s tím umění zasáhnout jako direktivní manažer tam, kde je to třeba.

Většina autorů styly řízení rozlišuje na dva hlavní proudy: univerzalistické přístupy a situační přístupy.

Univerzalistické přístupy vycházejí z předpokladu, že úspěch v řízení lidí je závislý na manažerovi, kterého k tomu, aby efektivně řídil, predisponují určité osobnostní charakteristiky, nebo z předpokladu, že existuje takový styl chování, který je optimální a je možné ho efektivně uplatňovat bez ohledu na další podmínky řízení.

K univerzalistickým přístupům zařazujeme např. klasické styly řízení:

•    autokratický (autoritativní) styl - moc je soustředěna v rukách manažera, přiděluje zaměstnancům přesně definované úkoly, komunikace je jednosměrná shora dolů, nevýhodou je potlačování indivi­duální motivace a iniciativy zaměstnanců,

•    demokratický styl - manažer deleguje část pravomocí, nechává si však zodpovědnost v konečných rozhodnutích, komunikace je dvojsměrná, výhodou je osobní zaujetí pracovníků, kteří se účastní rozhodování, nevýhodou je časová ztráta, která vyplývá z demokratického rozhodování,

•    liberální styl (laissez-faire - volný průběh) - vedoucí nechává práci plně na pracovnících, skupina si sama řeší rozdělení a postup práce, komunikace je převážně horizontální - mezi členy skupiny -, nevýhodou je někdy bezcílné tápání skupiny v situacích, kdy je potřeba vedoucí. Jak ale uvádějí Cejthamr a Dědina (2010), skutečný styl laissez-faire najdeme tam, kde manažer vědomě přenáší sílu na členy skupiny, je však připraven pomoci, pokud je to třeba. Stavějí to do kontrastu s manažerem, který se příliš o nic nezajímá a nechce být zatahován do problémů.

V 50. letech 20. století se začaly vytvářet situační modely chování manažerů,

které zdůrazňovaly situaci jako takovou, ne osobnost manažera. Neexistuje tedy nic takového jako optimální styl, jsou jen styly v určitých podmínkách vhodnější a méně vhodné. Dobrý manažer by si měl osvojit různé styly vedení a měl by zaujmout vždy takový styl vedení, jaký vyžaduje situace. Tureckiová (2004) popisuje vedení jako dynamický proces, jehož efektivita je ovlivněna nejen osobností vedoucího, způsobem jeho chování, způsobem, jakým projevuje svoji moc a autoritu a jak přistupuje k lidem a úkolům, ale také dalšími proměnnými, jako jsou:

•    ostatní členové skupiny (podřízení, spolupracovníci) - jejich znalosti, schopnosti, motivace, osobnostní charakteristiky a preference, vztah k manažerovi,

•    úkoly nebo cíle - jejich struktura, obtížnost, určitost anebo rutinní charakter,

•    situace (jako nová proměnná proti univerzalistickým přístupům), resp. podmínky prostředí (vnitřní - podniková kultura, pracovní podmínky, vnější podmínky - sociální, politické, ekonomické, technologické faktory).

Fiedlerův kontingenční model

První situační model vytvořil F. E. Fiedler v 50. letech 20. století. Rozlišuje ve svém kontingenčním modelu dva styly vedení:

•    styl orientovaný na úkol - přednostní zaměření na dokončení úkolu,

•    styl orientovaný na vztahy - přednostní zaměření na vytváření a udržování dobrých vztahů v pracovní skupině (Bělohlávek et al., 2001). Fiedler vycházel z předpokladu, že pracovní výkon skupiny je závislý na schopnosti lídra „kontrolovat“, respektive vyhodnocovat situaci a přizpůsobovat jí způsob svého chování a zaměření vedení. Podle Fiedlerových výzkumů závisí použitý styl řízení na třech proměnných: vztahu lídra a skupiny, strukturovanosti (jasnosti) úlohy a formální moci lídra (rozsah formální moci odměňovat a trestat pracovníky).

Rozhodovací model Vroom a Yetton považují za základ úspěšného řízení správné rozhodování. Svou analýzu založili na třech aspektech rozhodnutí manažera (Cejthamr, Dědina, 2010):

•    Kvalita rozhodnutí nebo také jeho rozumnost je efekt, jaký má rozhodnutí na výkon skupiny.

•    Přijatelnost rozhodnutí vypovídá o motivaci a angažovanosti členů skupiny při zavádění rozhodnutí do praxe.

•    Množství času potřebného k přijetí rozhodnutí.

Lídr se podle autorů tohoto modelu rozhoduje, jaký styl řízení zvolí podle odpovědí na maximálně sedm zjišťovacích otázek (s odpověďmi ano - ne). Model má podobu rozhodovacího stromu, respektive algoritmu rozhodovacího procesu. Znění sedmi otázek uvádějí Bělohlávek et al. (2001) následovně:

1. Má problém kvalitativní požadavky?

2. Mám dostatek informací ke kvalitnímu rozhodnutí?

3. Je problém strukturovaný?

4. Je pro efektivní zavedení důležité, aby podřízení rozhodnutí přijali?

5. Když rozhodnu sám, můžu předpokládat, že podřízení toto rozhodnutí přijmou?

6. Sdílejí podřízení organizační cíle, které mají být při řešení problému dosaženy?

7. Můžeme předpokládat, že vybrané řešení vyvolá mezi podřízenými konflikt?

Výběr stylu řízení je závislý na problému, který vedoucí právě řeší

Tvůrcové modelu rozlišují tři styly vedení - A (autoritativní), C (konzultativní) a G (skupinový). Styly A a C se můžou členit do dalších dvou kategorií, existuje tedy pět možností:

•    A1 - manažer rozhoduje sám, používá informace, které jsou mu dostupné.

•    A2 - manažer získává potřebné informace od podřízených a potom rozhodne o řešení. Při získávání informací může říci podřízeným, v čem problém spočívá, ale také nemusí. Úlohou podřízených je podávat informace, ne vymýšlet řešení.

•    C1 - manažer probere problém s důležitými podřízenými jednotlivě, zachytí jejich myšlenky a nápady, aniž by je spojoval dohromady jako skupinu. Jeho rozhodnutí může, ale nemusí odrážet vliv podřízených.

•    C2 - manažer probere problém s podřízenými jako se skupinou, kolektivně získá jejich myšlenky a nápady. Jeho rozhodnutí může, nebo nemusí odrážet jejich vliv.

•    G - manažer probere problém se svými podřízenými jako se skupinou. Společně vymyslí a zhodnotí alternativy řešení a pokusí se dosáhnout dohody o řešení. Nesnaží se přivést skupinu k tomu, aby přijala jeho řešení, a je připraven přijmout a zavádět jakékoliv řešení, které bude mít podporu celé skupiny.

Rozdělení stylů vedení podle Švece (2012) do čtyř základních kategorií podle dvou kritérií:

1. Podle toho, kolik prostoru dává manažer druhým (jak moc je orientován na sebe či na druhé). Může se snažit prosazovat jen své názory a chránit své zájmy. Může ale také dávat co nejvíc prostoru druhým a vtahovat je do rozhodování.

2. Podle toho, jak je manažer při vedení aktivní, jak velmi do něj zasahuje. Může být velmi aktivní, do všeho zasahovat, na všechno mít vliv, nebo se může stáhnout do ústraní a neřídit věci vůbec nebo jen nepřímo.

Kombinací těchto dvou tendencí vznikají čtyři styly vedení:

•    Direktivní styl – vysoce aktivní manažer orientovaný pouze na sebe.

•    Demokratický styl – aktivní manažer, který ale dává prostor i druhým.

•    Liberální styl – manažer je v pozadí, jde mu ale o své zájmy, nechce přijímat odpovědnost, zříká se rozhodování do velké míry.

•    Participativní styl – manažer v pozadí, není příliš aktivní, zaměřuje se na rozvoj týmové práce, dává prostor druhým, nezasahuje do jejich práce.

Vůdcem v organizaci může být jakákoliv osoba bez ohledu na její formální pozici, která je silou své osobnosti schopna získávat ostatní pro své cíle.

Kromě uvedených existuje ještě velké množství dalších vytvořených modelů stylů řízení. Podle Pavlici (2000) je potenciální efektivita každého stylu řízení a vedení determinována především následujícími podmínkami:

     osobní a pracovní zralostí
pracovníků

Na význam tohoto faktoru upozorňuje hlavně situační teorie vedení. Podle ní je třeba přizpůsobit míru direktivního a nedirektivního (podporujícího) chování konkrétní zralosti pracovníků. Na osobně i pracovně nevyzrálého pracovníka je možné působit především direktivně, avšak s jeho zvyšující se zralostí a adaptací je žádoucí ubírat na direktivnosti a stupňovat podporující a nedirektivní chování. Zralému a adaptovanému zaměstnanci je pak možné ponechat značnou volnost a autonomii a jejich rámci na něj delegovat příslušné úkoly a pravomoci.

     ochotou a připraveností pracovníků akceptovat a podporovat určitý styl řízení a vedení

Vlivem mnoha sociálních faktorů, jakými jsou kulturně podmíněný vztah k autoritám, výchova, tradice v určitém oboru, osobní zkušenosti atd., mají různí pracovníci různé očekávání vůči chování ze strany nadřízeného. Např. na zaměstnance, který má v sobě hluboce zakořeněn podřízený vztah k autoritám, neudělá dobrý dojem manažer, který se k němu bude chovat liberálně a partnersky.

     nároky, které klade charakter úkolů na vzájemnou komunikaci mezi pracovníky a managementem

Čím je pracovní činnost komplikovanější a komplexnější, tím vyšší nároky klade na vzájemnou komunikaci mezi pracovníky a managementem. Zatímco jednoduché činnosti je možné řídit prostřednictvím systému jednosměrných příkazů a pokynů, spolehlivé plnění náročných úkolů je možné zajistit jen v rámci fungujícího systému různorodých a oboustranných komunikačních vazeb mezi zaměstnanci a manažery.

     osobnostními předpoklady manažerů na používání určitého stylu řízení, případně na flexibilní střídání několika různých stylů

K dosažení žádoucího stavu v oblasti řízení a vedení lidí nestačí jen identifikovat adekvátní styl řídicí a vedoucí práce, je nutné se zabývat také osobnostními předpoklady jednotlivých manažerů k jeho osvojení, aplikaci a rozvinutí.